GUIA DE NEGOCIOS ORGANICOS Márgenes de venta

GUIA DE NEGOCIOS ORGÁNICOS
Márgenes de venta
El margen sobre las ventas es la diferencia entre el precio de costo y precio de venta. Cada tipo de
negocio tiene su propio margen. Cuanto mayor sea la inversión y el riesgo, mayor es el margen
requerido. Los márgenes de productos transformados son generalmente mayores al de las materias
primas. El margen no es sólo aquel beneficio en el sentido del dinero aportado en el bolsillo de alguien,
es también una red de seguridad que ayuda a una empresa a sobrevivir en los tiempos difíciles, y será
necesaria cuando la empresa esté en crecimiento. En las cadenas de valor orgánicas de los países
en desarrollo es bastante común un margen de 10 - 30%. Este margen no puede ser obtenido en el
primer año, sino cuando la empresa se consolide.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el nivel de producción y de ventas, donde los ingresos totales de las
ventas igualan o superan a los costos totales (fijos y variables). Después de la determinación de los
costos variables, costos fijos y del precio de venta, usted puede determinar fácilmente el umbral
de rentabilidad de su operación. Si desea calcular el volumen necesario para alcanzar el punto de
equilibrio puede utilizar la siguiente fórmula:
Costos fijos totales / (precio de venta por unidad – precio variable por unidad) = volumen para el punto de equilibrio
Usted debe calcular los costos y los ingresos previstos durante un período de tiempo para evaluar la
rentabilidad de su negocio (Tabla 4). En las empresas orgánicas se tiene un período de conversión. Por lo general, el producto no puede ser vendido como orgánico certificado durante el primer o segundo año. Al mismo tiempo, usted tiene además que asumir los costos del personal, el SCI, la certificación y es probable que tenga que pagar algún premio a los agricultores para motivarlos. Esto significa que los dos primeros años son un período que casi siempre arroja pérdidas.
Una vez que sea capaz de vender sus productos certificados como orgánicos, el escenario se
pondrá mejor. Sin embargo, se habrá expandido de la base inicial de producción a una mayor, que
requerirá recursos adicionales para la extensión, el SCI y la certificación. Al principio, los costos de
comercialización podrán ser más altos que en otras ocasiones. En el tercer o cuarto año, cuando
sea capaz de vender mayores cantidades del producto como orgánico certificado, usted podrá estar
alcanzando el punto de equilibrio. La mayoría de los negocios orgánicos se vuelven rentables dentro
de los tres a cinco años. El período de tiempo para la conversión, la complejidad y el tamaño global
de la empresa son los principales factores determinantes (ver capítulo 6.3, el tiempo necesario para
establecer un negocio orgánico).
En los siguientes años, usted intentará hacer el negocio más eficiente, mediante la optimización de
los costos y con el enfoque de marketing. Aquí es cuando usted comienza a ganar dinero. Sin embargo, al alcanzar el punto de equilibrio inicial, usted deberá empezar a pensar en agregar otro producto o invertir en la ampliación de sus operaciones
Análisis de sensibilidad
El cálculo de costos se basa normalmente en los costos reales (negocios existentes) o supuestos (inicio de un negocio). Es bueno también analizar qué es lo que sucede cuando uno o más factores cambian considerablemente. Esto podría ser un cambio positivo o negativo. Los cambios típicos se observan en las fluctuaciones del tipo de cambio de las divisas, pero también con los mayores o menores rendimientos o en los cambios de la demanda del mercado. La escasez de cosecha puede aumentar los precios locales y ubicarlos por encima de lo que usted habría planificado sería el premio orgánico.
Los aumentos en el costo del combustible y la energía han sorprendido a muchas empresas en un
pasado reciente, esto advierte que si usted desea reducir sus riesgos, necesita realizar un análisis de
sensibilidad, tanto para los casos normales, como para el mejor y el peor escenario posible. La tabla 5
proporciona un ejemplo de un análisis de sensibilidad.
Es poco probable que todos estos factores cambien, ya sea para bien o para mal, al mismo tiempo.
También usted puede calcular el mejor y el peor escenario para cada factor.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

GUIA DE NEGOCIOS ORGANICOS Planificación financiera y administrativa

GUIA DE NEGOCIOS ORGANIC0S

Planificación financiera y administrativa

Las finanzas es uno de los elementos más importantes en cualquier actividad de negocio. A pesar de que se trata del aspecto menos atractivo con la cual las personas desean trabajar, la administración y la planificación financiera no es algo que usted debería dejar en manos de un contador. Si usted cuenta con un sólido plan financiero, entonces la mayor parte del proceso de planificación está hecho. La planificación financiera es la traducción de actividades detalladas de finanzas y de sus requerimientos. Lo vuelve consciente de todos los costos involucrados y permite la evaluación de cuando su negocio alcanzará el punto de equilibrio. Además lo ayuda a mantener sus finanzas bajo control y evitar quedarse sin efectivo.

Su negocio necesita competir en precios con otros que producen el mismo producto y la misma calidad.

Por lo tanto, usted necesita operar su negocio a un costo eficiente y producir una buena calidad con bajo costo de producción. Para supervisar y evaluar la competitividad de su precio, necesita un buen entendimiento de sus costos totales. Aún si usted está en una empresa que agrega una línea orgánica o reemplaza una actividad ya existente, necesita calcular todos los costos de producción y de gestión de su negocio.

Tipos de costos

Usted puede dividir sus costos en costos variables y fijos:

Costos Variables son los costos que varían con el volumen de producción. Los costos variables aumentan cuando aumenta la producción, y bajan cuando la producción disminuye. Como ejemplos de costos variables, se incluyen la compra de materia prima, empaque o fuerza laboral directamente involucrada en el procesamiento. Por ejemplo, si para la producción de 10 litros de jugo de piña usted necesita 10 piñas y 10 botellas, entonces para la producción de 1.000 litros de jugo de piña requerirá 1.000 piñas y 1.000 botellas. El costo de los insumos va en directa proporción al tamaño de la producción.

Costos Fijos son los costos que no varían con la cantidad de la producción. Ejemplos de costos fijos son los alquileres de locales, costos de certificación, depreciación de equipamientos, salarios del personal de extensión y administración, etc. Si su producción es de 10 toneladas de algodón o 100 toneladas de algodón al año, la renta del edificio que usted está contratando será la misma. En el caso del jugo de piña, la maquinaria que usted utiliza para producir el jugo sufrirá la misma depreciación que si produjera 100 o 10.000 litros.

Sus costos variables suben gradualmente, mientras que sus costos fijos aumentan o disminuyen en bloque, por ejemplo cuando usted cambia el edificio de su oficina, adquiere nuevo equipamiento o contrata personal adicional. Los costos para la extensión, SCI y certificación son costos semifijos o semi-variables, ellos no están directamente ligados con el resultado, pero aumentan cuando más agricultores son incluidos. Cuando los costos fijos son relativamente altos, es importante buscar el máximo provecho de lo que representan aquellos costos fijos.

Cálculo del costo

El precio de costo es el total de todos los costos fijos y variables, divididos por el número de unidades producidas (por ejemplo, kilogramos de granos de cacao o litros de aceite de sésamo). Inicialmente, cuando la cantidad de la producción aún es pequeña, el precio de costo por unidad es elevado. El crecimiento del volumen ayuda a los costos fijos, la economía de escala trae consigo la disminución del precio de costo (Tabla 3). Ejemplos del cálculo de los precios de costos pueden ser vistos en el

Anexo A3.3.

Es particularmente importante que cuando esté planificando un nuevo negocio calcule el precio del costo. Es por supuesto, más sencillo para un negocio convencional ya existente, trabajar los costos adicionales que vienen del proyecto orgánico.

Durante la fase de planificación, por lo general los costos exactos no son conocidos y por consiguiente deben ser estimados. A menudo, existen costos no previstos, sobre todo para la logística. Es por ello prudente incluir una cierta contingencia en la planificación del flujo de caja, así como la construcción de suficientes reservas. Es muy importante seguir de cerca a los costos reales y rehacer el cálculo tan pronto como la primera temporada termine. Las empresas deben actualizar sus cálculos de costos cada año, y convertirlo en una herramienta para mejorar la eficiencia de la operación.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles

con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD -CORT:

DICCIONARIO DE LA ACREATIVIDAD

CORT:

Programa formulado por Edward de Bono con el objetivo de entrenar habilidades de pensamiento, estructurado en seis unidades: 1. Amplitud de pensamiento: ayuda a las personas a desarrollar hábitos para enfocar ampliamente una situación de pensamiento.

2. Organización de pensamiento: enseña a las personas a ser organizadas y sistemáticas al abordar una situación de pensamiento. 3. Interacción: ayuda a las personas en situaciones de debate y discusión. 4. Creatividad: estimula la producción de ideas y su evaluación. 5. Información y sentimiento: vincula los aspectos afectivos con los procesos del pensamiento. 6. Acción: utiliza las estrategias anteriores y las orienta para hacer efectivos los planes concretos de acción.

CPS:

Método para la resolución de problemas desarrollado por Sidney Parnes, designado

habitualmente con la sigla que proviene del inglés Creative Problem Solving. Parte de

la premisa que el pensamiento divergente y el pensamiento convergente (ver) son

fundamentales en el enfrentamiento de problemas que implican la búsqueda de

alternativas que no están directamente disponibles, agregando que la forma en que se

utilizan ambos tipos de pensamiento no debe quedar entregada a su suerte. De esta

manera, se establece un orden específico en el cual se privilegia lo convergente o lo

divergente según una secuencia prevista de acuerdo a las siguientes etapas: 1.

Encontrando retos. 2. Encontrado datos. 3. Encontrando el problema. 4. Encontrado

ideas. 5. Encontrado la solución. 6. Encontrando aceptación. Cada una de estas etapas

posee una fase divergente y otra convergente.

Creación:

El término creación puede entenderse filosóficamente en cuatro sentidos: 1.

Producción de algo a partir de una realidad preexistente, pero en tal forma que lo

producido no se halle necesariamente en tal realidad. 2. Producción natural de algo

preexistente, pero sin que el efecto esté incluido en la causa, o sin que haya estricta

necesidad de tal efecto. 3. Producción divina de algo a partir de una realidad

preexistente, resultando un orden o un cosmos de un anterior caos. 4. Producción divina

de algo a partir de la nada o creatio ex nihilo.

Creacionismo:

De acuerdo con Vicente Huidobro, la palabra poética es la gran reveladora y

dominadora porque es ella la que crea mundos, forjados según la intencionalidad de un

hablante. Esto es lo que el poeta llamó creacionismo, que permite más que describir

una rosa crearla en el acto poético del habla.

Creática:

De acuerdo con Saturnino de la Torre, es el conjunto de métodos, técnicas, estrategias

y ejercicios (ver) que desarrollan las aptitudes y estimulan las actitudes creativas de las

personas en forma individual o grupal.

Creatividad:

Existen numerosas maneras de definir creatividad, de acuerdo con distintos énfasis y

extensiones. Una definición relativamente breve e integradora es la siguiente:

Capacidad para formar combinaciones, para relacionar o reestructurar elementos

conocidos, con el fin de alcanzar resultados, ideas o productos, a la vez originales y

relevantes. Esta capacidad puede atribuirse a las personas, grupos, organizaciones, y

también a toda una cultura. En medida importante la creatividad equivale a una cierta

manera de utilizar lo que está disponible, a hacer un uso infinito de recursos

necesariamente finitos. Dos definiciones bastante conocidas y citadas, son las

propuestas por los investigadores Paul Torrance y Donald Mac Kinnon. Para el primero

de ellos el proceso creativo es la manifestación de una cierta forma de sensibilidad a los

problemas, deficiencias, lagunas del conocimiento, elementos pasados por alto o faltas

de armonía. De reunir información válida, de definir las dificultades, de identificar

aspectos olvidados, de buscar soluciones, de formular hipótesis, de examinarlas y

reexaminarlas, modificándolas y volviéndolas a comprobar, perfeccionándolas, y

finalmente comunicando sus resultados. Es un proceso en el que están implicadas

fuertes motivaciones. Mac Kinnon, a su vez, piensa que la creatividad abarca al menos

tres condiciones: 1. Una respuesta o idea original o al menos estadísticamente poco

frecuente. 2. Originalidad en el pensamiento y en la acción, pero adaptada a la realidad,

a un problema o una finalidad bien definida. 3. Ahondamiento de una idea original,

trabajo y desarrollo para un resultado final

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

La Guía de Negocios Orgánicos - Fases del desarrollo del negocio.

La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Fases del desarrollo del negocio.

Es recomendable comenzar pequeño y bien enfocado. Una vez que puede manejar el negocio en una pequeña escala y si el mercado responde adecuadamente, usted puede expandir o también diversificar, agregando componentes tales como niveles de procesos adicionales u otros productos.

Si usted intenta desarrollar todo al mismo tiempo y a gran escala, es muy posible que fracase. Crecer rápidamente porque muchos agricultores están ansiosos de unírsele, puede fácilmente llegar a una situación en la cual la calidad de la gestión y la comercialización ya no estén aseguradas. Haga un plan realista para un período de tres años hasta alcanzar el primer punto de equilibrio (esto le puede tomar hasta cuatro o cinco años). Sólo una vez que usted haya alcanzado este punto, entonces dé el siguiente paso de crecimiento y diversificación, el cual requiere nuevas inversiones. La mayoría atraviesa las siguientes fases iniciales, de consolidación, expansión y diversificación (Tabla 2). Esto significa que está experimentándose un desarrollo continuo.

¿Diversificación o especialización?

Ser exitoso en un negocio específico requiere de un cierto grado de experiencia y por lo tanto, de especialización. Usted necesita conocer particularmente la producción y la tecnología del procesamiento para lograr una calidad elevada, y usted necesita conocer el mercado específico para dicho producto.

Por ello la mayoría de los negocios se enfocan en unos pocos productos. Rara vez ocurre por ejemplo, que un negocio de café orgánico también incluya vainilla en su cartera de productos, o aquel negocio de algodón también pueda manejar cereales y legumbres, a pesar de que estas cosechas se combinen bastante bien en el campo. Algunas empresas se sienten mejor lidiando con un único producto.

Por otro lado, la diversificación ayuda a los agricultores a mejorar su sistema de producción (rotación), a mejorar su seguridad alimenticia y a reducir los riesgos de producción (ver capítulo 5.1). Esto permite a los negocios cargar la certificación y los costos administrativos a diferentes productos, y reducir así su vulnerabilidad a las fluctuaciones del mercado. Diversificar las operaciones de negocios permite mayor flexibilidad para reaccionar a los cambios de ambiente de negocios. La diversificación, sin embargo, también tiene sus límites. Desarrollar nuevos cultivos y mercados requiere nuevas inversiones y un conocimiento técnico específico. Existe el riesgo que esto distraiga la capacidad de gestión del negocio principal, y que usted llegue a un terreno “que no sea de su agrado”.

Los negocios orgánicos deberían por ello pensar cuidadosamente en los factores a favor y en contra al decidir entre las opciones de diversificación o enfocándose en los productos ya existentes de la cartera Una alternativa es colaborar con otras empresas que trabajen con algunos de los otros productos.

Una organización de productores de algodón en Burkina Faso, por ejemplo, colabora para el control de calidad, cosecha, procesamiento y comercialización de nueces de karité con una compañía local especializada en el procesamiento de la mantequilla de karité.

6.4 Planificación financiera y administrativa

Las finanzas es uno de los elementos más importantes en cualquier actividad de negocio. A pesar de que se trata del aspecto menos atractivo con la cual las personas desean trabajar, la administración

y la planificación financiera no es algo que usted debería dejar en manos de un contador. Si usted cuenta con un sólido plan financiero, entonces la mayor parte del proceso de planificación está hecho. La planificación financiera es la traducción de actividades detalladas de finanzas y de sus requerimientos. Lo vuelve consciente de todos los costos involucrados y permite la evaluación decuando su negocio alcanzará el punto de equilibrio. Además lo ayuda a mantener sus finanzas bajo control y evitar quedarse sin efectivo.

Su negocio necesita competir en precios con otros que producen el mismo producto y la misma calidad.

Por lo tanto, usted necesita operar su negocio a un costo eficiente y producir una buena calidad con bajo costo de producción. Para supervisar y evaluar la competitividad de su precio, necesita un buen entendimiento de sus costos totales. Aún si usted está en una empresa que agrega una línea orgánica o reemplaza una actividad ya existente, necesita calcular todos los costos de producción y de gestión de su negocio.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker (Agro Eco Louis Bolk Institute, Países Bajos, www.louisbolk.nl )

y Frank Eyhorn (Helvetas Organic & Fairtrade Competence Centre, Suiza, www.organicandfair.org)  

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Conformismo:

Cambio en el comportamiento y la actitud de una persona como resultado de una presión imaginada o real proveniente de otras personas o grupos. Una persona modifica su comportamiento o actitud a objeto de armonizarlo con el comportamiento o actitud de otros. Se verifica una modificación en la posición de una persona en dirección de la posición del grupo. El conformismo se caracteriza por la aceptación de una norma dominante, de modo que su función está orientada a la eliminación de las posiciones desviantes que amenazan la estabilidad y cohesión del grupo. Las presiones hacia el conformismo cumplen el objetivo de reducir el conflicto provocado por una minoría que se desvía de la norma existente o que intenta proponer una nueva. Se habla de conformismo simulado para designar aquellas situaciones en que existe un consentimiento externo, junto a un desacuerdo interno sin expresión. Los grupos en los cuales la exigencia de conformismo es alta tienden a ser menos críticos, menos creativos y más uniformes.

Conflicto:

Fenómeno propio de las relaciones humanas y característico de los procesos creativos.

Las personas creativas, que atentan contra estructuras establecidas o hábitos consagrados, suelen ser provocadoras de conflictos interpersonales. Esto explica el rechazo que comúnmente enfrentan de parte de sus contemporáneos. El conflicto es básicamente una situación en que algo o alguien aparece como un obstáculo en el camino de un objetivo deseado. Se produce cada vez que aparecen expectativas, contradictorias, enfrentamientos, competencias, disonancias o simplemente diferencias.

El psicólogo social Serge Moscovici describe el conflicto como una amenaza provocada por una nueva norma o respuesta, o bien la inquietud y la incertidumbre generadas debido a la incapacidad para reaccionar frente a una situación nueva. Los estudios sobre creatividad e innovación han llevado a la clara conclusión que no hay cambio sin resistencia (ver) y sin conflicto, entendido este último tanto en una dimensión social como psicológica. Este mismo investigador ha demostrado que la evitación del conflicto disminuye la calidad en la toma de decisiones en grupo (ver).

Constructivismo:

Bajo esta designación genérica se agrupan distintos autores y teorías respecto al problema del conocimiento. Centralmente, el constructivismo defiende la tesis de que el conocimiento no es una representación fiel de una realidad preexistente, sino el resultado de un proceso dinámico de interpretación de la información externa, que realiza la mente a fin de construir progresivamente modelos explicativos cada vez más complejos. Equivale a una posición epistemológica que reconoce la interdependencia entre sujeto y objeto como el factor crucial en la construcción del conocimiento. Desde esta base se plantea la imposibilidad de determinar si un enunciado se refiere al mundo tal como es o tal como lo vemos, se produce el cuestionamiento de las formas analíticas del pensar que separan al sujeto que conoce respecto del objeto de conocimiento, y finalmente el abandono de las concepciones esencialistas en las que el sentido de cada cosa sólo depende de sí misma. Para el constructivismo el mundo de los significados, la realidad en suma, es una construcción humana y social, de modo que cualquier observación remite siempre a las cualidades del observador y a las interacciones comprometidas. El conocimiento responde siempre a una forma de situarse frente a la experiencia, y no puede reclamar objetividad.

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

La Guía de Negocios Orgánicos ¿Qué escala de producción?

La Guía de Negocios Orgánicos

¿Qué escala de producción?

La definición de la escala de producción es un primer paso decisivo en la planificación del negocio.

La escala de producción determinará los recursos que va a necesitar. Comience con algo pequeño, como para poder gestionar la operación y el riesgo financiero que conlleva, pero a la vez que sea lo suficientemente grande como para alcanzar cantidades considerables en un período de tiempo razonable. ¿Con qué cantidades ha trabajado antes? ¿Es esa cantidad o es el doble, como máximo, lo que puede manejar por el momento? En otras palabras, ¿Es un plan realista? Asegúrese de que usted no produzca o compre más de lo que puede vender, pero bastará con que pueda satisfacer la cantidad mínima de su primer cliente.

¿Usted prevé alcanzar una escala que involucre a 50, 500 ó 5.000 agricultores? ¿Tiene previsto alcanzar 10, 100 o 1.000 toneladas de producción por año? ¿Cuántos empleados tiene previsto emplear, y cuánto capital tiene para invertir? ¿En qué lapso de tiempo? Por supuesto, los diferentes parámetros están estrechamente relacionados entre sí. Haga un plan para los próximos tres a cinco años en donde tenga una estimación acerca del número de agricultores y la producción esperada (basada en superficie y rendimientos promedios). La herramienta de planificación en el anexo A3.2 puede ayudarle a planificar estas cifras.

Como la realidad siempre es diferente a la mejor predicción, es conveniente calcular un escenario optimista y otro pesimista, así como lo que realmente espera que suceda. Este plan de producción es la base para el cálculo de costos, ingresos y el punto de equilibrio (ver capítulo 6.4). Usted necesita revisarlo cada año, actualizando cantidades reales y costos realizados.

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Economía mínima de escala

Suponga que usted logre una prima de exportación del 15% por una buena calidad de productos orgánicos certificados. Con un cantidad de exportación de US$ 400.000, lo que significa que usted recibe US$ 60.000 por encima del valor normal del producto. Todos los gastos adicionales que usted necesita hacer para obtener la certificación, para entrar al mercado, entre otros, deben ser restados. En el caso que usted necesite la mitad de ese dinero para pagar a los agricultores un precio más elevado que otros compradores locales, los costos de certificación US$ 6.000 al año, sus costos de personal sobre el terreno US$ 7.500, las medidas adicionales para mantener el producto orgánico separado de los convencionales US$ 3.500 y los costos para la participación en la Biofach US$ 6.000 al año, le dejan con una ganancia de US$ 7.000 adicionales.

Para un commodity como el algodón o el sésamo, el valor de exportación puede ser alcanzado, por ejemplo, con una cantidad de 250 toneladas del producto. Si cada agricultor produce un promedio de 500 kilos y la tasa de rendimiento es de 50%, usted tendrá que trabajar con más de 1.000 agricultores.

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El tiempo requerido para iniciar un negocio orgánico

Si usted todavía no está en el negocio y empieza desde cero, tardará de cinco a seis años para que su negocio orgánico esté plenamente establecido. Incluso, si usted convierte un negocio ya existente a orgánico, o desarrolla una división orgánica en una empresa, tomará al menos tres o cuatro años hasta que se desarrolle sin problemas. Sin embargo, la mayoría de los inversores y empresarios esperan que sus negocios alcancen el equilibrio en tres años. La introducción de un nuevo método de producción, cultivo o tecnología de procesamiento requiere un tiempo considerable, tal vez de tres a cinco años, porque la mayoría de las personas involucradas necesitan tiempo para familiarizarse con el cambio, lo que generalmente ocurre a través de un proceso de ensayo y error. No olvide que los agricultores también deberán familiarizarse con la técnica orgánica del manejo de una finca, y con la necesidad de confiar en que se comercialicen sus productos año tras año. Mientras ellos están viviendo sus primeras experiencias de campo, usted deberá hacer planes para la mejor estructura de la organización.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

La Guía de Negocios Orgánicos - ¿Cómo organiza su negocio?

La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

¿Cómo organiza su negocio?

De la manera como son organizados los elementos de su negocio depende del tamaño y del alcance de su operación, cuanto más pequeña sea, menos unidades organizacionales podrá requerir. Sin embargo, si una persona está a cargo de varias funciones, es aconsejable tener una idea clara de las diferentes unidades organizacionales. La extensión y el SCI se pueden organizar en una sola unidad, y lo mismo el procesamiento y la comercialización (a menos que el procesamiento sea una de las principales actividades de su negocio). El organigrama (Figura 11) proporciona una visión general de cómo las funciones claves del negocio suelen estar distribuidas.

Mantenga el negocio lo más liviano y sencillo posible! Al comenzar en pequeña escala, combine funciones en lugar de contratar a demasiados empleados. El director, por ejemplo, también puede administrar las cuentas y la comercialización, y otra persona puede estar a cargo de la producción y el procesamiento. Una vez que el negocio crezca, usted puede contratar personal adicional que desempeñe funciones específicas.

Definiendo roles y responsabilidades

Para el buen funcionamiento de su negocio es importante que cada persona tenga una idea clara sobre su papel y sus responsabilidades. Sería aconsejable que, cada persona que trabaja en la empresa tenga una descripción de funciones (o términos de referencia) que defina y detalle claramente las funciones y responsabilidades necesarias. (Ver anexo A4.2).

Una vez que el negocio se hace más grande y más complejo, puede ser necesaria la documentación de estructuras y procesos en un manual de operaciones o guía de procedimientos. El manual describe cómo está estructurado y organizado el negocio, quién tiene qué tipo de responsabilidades, y cómo son llevados a cabo los principales procesos (producción, extensión, control interno, transformación, comercio, etc.). Una parte del manual se referirá a documentos anexos, tales como organigramas, descripciones de trabajo, reglamentos internos, etc. Un ejemplo de una tabla de contenidos de un manual de procedimientos tradicional figura en el anexo A4.3.

La mayoría de los certificadores solicitará que los procedimientos del sistema de control interno estén claramente definidos y documentados. Esto puede hacerse con un manual adjunto del SCI, integrado en el manual de procedimientos o en el manual de gestión de calidad, pues el SCI implica generalmente documentos tales como formularios, normas, listas de verificación, etc., que se actualizan de vez en cuando. El manual ayuda a mantener una visión general de los diferentes documentos y de las versiones que están en uso corriente (ver capítulo 8.2).

La preparación del manual de procedimientos le ayudará a pensar en los diferentes aspectos de su negocio, a encontrar la forma de hacerlo más eficiente y a mantener una visión general de las operaciones complejas. El manual de instrucciones hace que sea fácil para los de afuera (por ejemplo, el organismo de certificación o el banco) obtener una idea más clara de cómo se realiza cada función.

También ayuda a los nuevos funcionarios a familiarizarse con el funcionamiento de su organización.

El desarrollo de este manual de procedimientos y el trabajo de mantenerlo al día requiere de tiempo, pero también le ayudará a ahorrar tiempo y dinero!

6.3 Desarrollo del negocio paso a paso.

Este subcapítulo debe ayudarle a identificar y planificar las acciones y las inversiones necesarias de manera oportuna, de modo de alcanzar los objetivos previstos de calidad y cantidad de los productos para su venta.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

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con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

La Guía de Negocios Orgánicos Establecimiento de la operación

La Guía de Negocios Orgánicos

Establecimiento de la operación

Este subcapítulo se ocupa de lo que usted necesita para comenzar un negocio orgánico, o para convertir una línea de productos ya existentes en orgánicos. También trata de cómo organizar los distintos elementos, y quién desempeña qué papel.

Elementos de un negocio orgánico

Un negocio orgánico está constituido por varios elementos básicos que están interrelacionados entre sí (Tabla 1). Naturalmente, en primer lugar usted requiere de los agricultores a quienes les va a comprar. Lo ideal sería que estos agricultores no sólo sean productores sino que también participen en las operaciones posteriores de la cosecha, en juntar el producto (acopio), y en garantizar la integridad orgánica y la calidad de la producción. Los agricultores tienen que ser colaboradores - en función a la organización de su negocio, y pueden incluso ser propietarios o accionistas de la empresa (ver capítulo 7.2).

El personal de campo está a cargo de la formación de los agricultores sobre los métodos de cultivo orgánico, ofrecerles asesoramiento técnico según sus necesidades, así como fomentar la experimentación y el intercambio de información entre ellos. La extensión está estrechamente ligada al Sistema de Control Interno (SCI), el cual es un requisito para la certificación orgánica de pequeños grupos. El SCI es una herramienta para gestionar la integridad de la producción orgánica y garantiza la trazabilidad durante la compra. El SCI también puede ser utilizado para controlar y mejorar la calidad de la producción (ver capítulo 8.2).

El núcleo de una actividad orgánica es, por un lado, la compra de materias primas de los agricultores aprobados, y por otro lado, la venta de ese producto después de una limpieza, elaboración y empaque.

Además de tratar con el producto, algunas empresas también proporcionan insumos a los agricultores, tales como semillas, fertilizantes naturales o lonas para el secado (ver capítulo 5.3). El complemento de las actividades de compra y venta incluyen el asegurar la financiación de las operaciones comerciales, la logística y el almacenamiento.

La mayoría de los negocios orgánicos también se dedican a algún tipo de procesamiento de la materia prima que es proporcionada por los agricultores (ver capítulo 9.4). Esto puede variar desde una simple limpieza y clasificación, hasta lograr productos acabados tales como los zumos o la miel en tarros.

Una correcta gestión de calidad en este nivel es fundamental para el éxito. El procesamiento también incluye el embalaje del producto en unidades para la venta (fardos, bolsas, contenedores, cajas, etc.).

Las actividades y transacciones de negocios, junto con los elementos antes mencionados, requieren un cierto nivel de administración y gestión. Una empresa orgánica requiere un nivel más elevado de gestión que un agronegocio convencional del mismo tipo y tamaño. Hay mucho por supervisar y menos espacio para desenvolverse, ya que existe una inspección anual (incluida la de los libros) para la certificación. Usted necesita asegurarse de que las finanzas se encuentran bien administradas, que la producción y las cifras de ventas sean las correctas y estén disponibles a tiempo.

La ejecución de una actividad orgánica, casi nunca es una gestión realizada por un único actor sea hombre o mujer. Usted necesita tener un cierto número de personal que debe ser gestionado correctamente (contratación, contrato de trabajo, formación, incentivos, etc.). El término “administración de recursos humanos” parecería ser un término grande para las pequeñas empresas, pero no se trata de contratar y despedir personal solamente. La calidad del personal determina el éxito de la empresa, ya sea una cooperativa o una empresa privada (ver capítulo 7.4).

La dirección tiene la responsabilidad de garantizar que el sistema funcione, que el plan sea implementado y es también responsable del desarrollo estratégico de la empresa. La administración también representa a la empresa en el mundo exterior, desarrollando vínculos y alianzas con otras partes interesadas (ver capítulo 6.7).

En el anexo A4.5 se encuentra una lista detallada de los recursos que se pueden necesitar para una actividad orgánica. Podría ayudarle a no olvidar ningún elemento importante. Por supuesto que si una empresa ya existente desarrolla una línea de productos orgánicos, muchos de estos elementos ya estarían operando.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

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Bo van Elzakker y Frank 

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Circularidad de Conceptos:

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Circularidad de Conceptos:

Llamado también CIRCEPT, se trata de un método creativo que utiliza la analogía (ver) para ampliar la comprensión de un objeto, idea o situación, y surgió al comprobar que el razonamiento analógico se desarrolla por proximidad. Equivale a una sucesión de analogías que gradualmente va poniendo al descubierto estructuras ocultas, funciones desapercibidas o nuevos significados. Su poder radica en la riqueza de conceptos que nos proporciona al plantear sucesivas analogías en torno a un objeto de estudio. Una analogía es una relación de semejanza entre elementos distintos. El buen uso de la analogía permite explicar o representar una situación mediante otra diferente.

Una analogía es, en cierto modo, cinética. Tiene amplitud y resonancia, y nos ayuda a trascender el pensamiento lineal, convergente, que se mueve siempre de un modo predecible. Tiene la propiedad de rodear un objeto de una multitud de imágenes, lo que posibilita la aparición de nuevos niveles de comprensión. En forma individual o grupal,el primer paso consiste en buscar analogías respecto de las funciones, la estructura, laforma o cualquier circunstancia que esté asociada a un objeto previamente propuesto.

Cada proposición se anota en la pizarra o en un papel, disponiendo las distintas analogías de un modo circular y teniendo siempre como eje el objeto inicial. De este modo se conseguirán aproximaciones radiales y en algunos casos contraposicionesdiametrales. A continuación se seleccionan las analogías más sugerentes o con mayor cantidad de elementos comparables. Luego éstas se agrupan en categorías con el propósito de extraer sus significados fundamentales. Finalmente, los distintossignificados surgidos o las nuevas maneras de comprender, se utilizan para tomar decisiones. Es posible, por ejemplo, implementar cambios, sugerir correcciones obosquejar proyectos.

Comunidad de Indagación:

El filósofo Matthew Lipman postula que el proceso educativo debe ocurrir en una comunidad de indagación, entendida como un espacio en que los participantes, estudiantes y profesores, se escuchan con respeto, construyen sus ideas considerandolas ideas de los demás, se desafían para fortalecer sus argumentos, se ayudan a producirinferencias y a descubrir supuestos subyacentes. Una comunidad de indagación abordalos problemas del conocimiento sin apego a las fronteras disciplinarias, moviéndose con libertad, dejando que el pensamiento descubra su propio recorrido dentro de losmárgenes del diálogo (ver).

Concepción Antilógica:

En el siglo V de la era antigua el sofista Protágoras planteó que en todas las cosas hay dos razones contrarias entre sí, inaugurando la concepción antilógica. Sobre cada tema pueden hacerse siempre varias proposiciones, aún de diversa naturaleza y en perfecta contradicción. Esto trae por consecuencia renunciar a la tentación de disponer de un criterio único y restrictivo, dejando de lado la noción de objetividad. En síntesis, significa abrir un espacio ilimitado a la comunicación, y a la libertad de pensamiento y de acción. Esta concepción es sin duda un adelanto de lo que será el trasfondo en dondemás favorablemente puede florecer la creatividad. En un ambiente intelectual en donde todas las preguntas ya fueron formuladas y las respuestas ya están disponibles, nopuede desplegarse una capacidad que en primer lugar exige asumir las insatisfacciones, las dudas y las fantasías, como el impulso de la búsqueda y la base de cualquier perfeccionamiento. Protágoras refuerza esta posición al decir el hombre es la medida de todas las cosas, con lo cual quiere decir que el hombre puede construir su mundo apartir de sí mismo. No son los dioses, ni otros seres innombrables, los que dan satisfacción a sus inquietudes y resuelven sus problemas. Están planteadas las condiciones para que pueda establecerse un concepto de creatividad. Si todo está definido y normado, la creatividad no tiene espacio, en cambio ésta puede surgir en un espacio en que queda mucho por hacer, en donde una y otra vez se puede revisar lo que conocemos y volver a proponer algo distinto.

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

Preparando un plan de negocios

Preparando un plan de negocios

Las condiciones en que el plan de negocios está escrito dependen de los requerimientos de la agencia que proporciona la financiación. Si desea solicitar un préstamo, inversión o financiación externa, un plan de negocios es absolutamente necesario. Es necesario convencer al banco o inversionista que su idea de negocio es viable y que la inversión se traducirá en un negocio rentable y sostenible.

En este caso, no será suficiente el que usted esté convencido, el caso debe estar apropiadamente documentado y presentado, para convencer a los demás. Por otro lado, el plan de negocios es una herramienta valiosa y es una estrategia de planificación de desarrollo que le ayudará a tener éxito en los negocios.

Un buen punto de partida para un plan de negocio es llevar a cabo un análisis FODA de sus ideas de negocio (Figura 10). En este proceso no sólo se analizan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su negocio actual; también se toman en cuenta la situación del mercado (preferencias, tendencias), la posición de los competidores y el entorno empresarial vigente (marco jurídico, servicios). Las fortalezas se pueden utilizar para aprovechar las oportunidades, mientras que las debilidades pueden constituir un riesgo para su idea de negocio.

A partir del análisis FODA, paso a paso se puede desarrollar el plan de negocios. El esquema de un plan de negocios para un negocio orgánico se encuentra en el anexo A3.1. Las fuentes que ofrecen orientación general sobre planificación de negocios están enumeradas en el anexo A1, planificación y gestión de negocios.

Un plan de negocios no es de mucha utilidad cuando no está entendido por la gente que se supone lo va a aplicar. El desarrollo de un plan de negocios debe ser un proceso participativo que ayude a los involucrados a entender a fondo la situación del negocio y sus desafíos. Ellos sabrán entonces, casi “de memoria”, cual es la dirección a seguir en los próximos años. El proceso de elaboración del plan transcurre durante los ciclos de lluvia de ideas, análisis, estructuración, verificación, revisión, que son más importantes que el documento final en sí.

Los negocios exitosos dan que pensar a través de sus propios planes. Puede ser una buena idea recurrir a un experto externo en el desarrollo del plan de negocios, para obtener también una visión exterior de su modelo de negocio. Asegúrese de que usted mantiene la propiedad del proceso, y que usted entiende cada aspecto del plan – especialmente el tema financiero!

Un plan de negocios no es sólo el control de la viabilidad y una manera de planificar su negocio, también es una herramienta de gestión que le ayuda a centrarse en los aspectos más importantes para mantener las cifras bajo control, y ayudarle a adaptarse al constante cambio del entorno empresarial.

Un plan de negocios no es tampoco un ejercicio aislado, para ser puesto en un cajón una vez que el banco o el donante hayan sido convencidos. Usted debe vivir para él, implementarlo, actualizarlo periódicamente en las cifras básicas, en especial volúmenes de producción, costos e ingresos, y comprobar si sigue siendo viable. Atrévase a llevar al mínimo las proyecciones, si es que esto le dará un modelo de negocio más viable. Especialmente cuando uno de los factores claves detrás del negocio resulta no ser factible, es importante ajustar su modelo de negocio, informar a sus inversores o financiadores y buscar posibles soluciones.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn