DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Estímulo a la Creatividad en la Sala de Clases

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

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Estímulo a la Creatividad en la Sala de Clases:
Teresa Amabile y Beth Hennessey entregan las siguientes sugerencias a los profesores para el estímulo y desarrollo de la creatividad en la sala de clases: 1. Recordar que los alumnos serán más creativos cuando disfrutan con lo que están haciendo. 2. Usar lo menos posible recompensas palpables, enfatizando en cambio el orgullo de los alumnos en cuanto al trabajo bien realizado. 3. Tratar de evitar las situaciones competitivas entre los alumnos. 4. Disminuir la evaluación del trabajo hecho por los alumnos, y guiarlos a desarrollar su propio espíritu crítico, de modo que ellos mismos reconozcan sus virtudes y debilidades. 5. Incentivar a los alumnos a supervisar solos su trabajo,
evitando la dependencia del profesor. 6. Ofrecer diferentes posibilidades de elección a los alumnos sobre tipos de actividades y formas de realizarlas. 7. Hacer de la motivación intrínseca (ver) un factor explícito en la conversación de los alumnos, incentivándolos a tomar conciencia de sus intereses sin concentrase en factores extrínsecos. 8. Desarrollar la motivación intrínseca y la creatividad a través de la autoestima. 9. Incentivar a los alumnos para que se conviertan en aprendices activos e independientes, más que depender de la guía del profesor. 10. Dar a los alumnos oportunidades de jugar libremente con diferentes materiales, permitiéndoles el uso de su fantasía tanto como sea posible. 11. Mostrar a los alumnos que el profesor valora y utiliza la creatividad. 12. Mostrar a los alumnos que los profesores son adultos intrínsecamente motivados y que disfrutan con lo que hacen.

Estrategia Creativa:
Esta expresión es muy cercana a la de método creativo (ver), porque igualmente se refiere a un procedimiento destinado a la obtención de resultados creativos. Jerry Hirshberg, un diseñador industrial, ha planteado una sugerente lista de once estrategias creativas: 1. Roce creativo o aceptación del conflicto producido por distintas visiones sobre un problema. 2. Contratación de pares divergentes o formación de equipos de trabajo con personas de mentalidades distintas. 3. Abrazando el dragón o enfrentamiento de dilemas inconfortables con visiones renovadas. 4. Preguntas creativas previas a las preguntas creativas o la importancia de saber formular preguntas inspiradoras. 5. Alejándose de la tela o mirar en algún momento los problemas desde lejos. 6. Fracaso, engaño y juego o aprender a sacar partido de los fracasos, de la copia de ideas y del humor. 7. Borrando los bordes disciplinarios o la integración de conocimientos de distinta naturaleza científica o técnica. 8. Creatividad intercultural: tratando distintas disciplinas como culturas extranjeras o aprender de la interacción entre culturas diferentes para combinar distintos tipos de conocimiento. 9. Bebiendo de
diversos pozos o la conveniencia de vivir diferentes experiencias para enriquecer el pensamiento. 10. Intuición informada o la necesidad de estudiar acuciosamente los encargos antes de generar ideas creativas 11. Planeación porosa o la conveniencia de hacer planes de trabajo abiertos a las nuevas señales del medio ambiente.

Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

Depredadores o simplemente…competidores

NEGOCIOS ORGÁNICOS
Depredadores o simplemente…competidores
Siempre existe el riesgo de que una vez que usted haya organizado y capacitado debidamente a los agricultores, los competidores ingresen y se apoderen de ellos. Es posible que usted haya invertido en un grupo proveyéndoles con equipos y entrenamiento, y aún así el grupo se divida.
No es muy eficiente contratar a todos los agricultores de una región, pensando que impedirá de éste modo que le vendan a su competidor. Un contrato no nos dice mucho, si en realidad usted no puede comprar los productos a un precio lo suficientemente alto. Al final, la única manera de evitar que los agricultores lo cambien por algún otro competidor, es si se vuelve un mejor comprador, y mediante la construcción de la lealtad con los agricultores, por ejemplo, convirtiéndolos en accionistas de su empresa. La diversificación hacia más cultivos también podría ayudar, ya que los agricultores verán la ventaja de poder vender una mayor parte de su producción a través de usted.
Construcción del sistema de extensión
Un negocio orgánico necesita tener algún tipo de sistema de extensión, y lo necesita para estar trabajando lo suficientemente bien como para lograr los resultados deseados. La ejecución de un sistema de extensión cuesta dinero (para sueldos, transporte, equipamiento, etc.), pero también trae
beneficios. Este subcapítulo le ofrece algunos consejos prácticos sobre cómo desarrollar y gestionar
de forma eficiente y eficaz un sistema de extensión.
Roles y funciones del sistema de extensión
El sistema de extensión asegura que los agricultores sean capaces de producir de una forma que permita cumplir con las normas orgánicas, y al mismo tiempo, lograr buenos rendimientos y productos de alta calidad. El personal de extensión constituye el vínculo entre la sociedad o la cooperativa con el agricultor.
El sistema de extensión en una iniciativa de la agricultura orgánica que está estrechamente vinculada,
pero no es idéntica al sistema de control interno (ver figura 16): mientras que el personal de extensión
capacita y asesora a los agricultores a producir en la mejor forma (orgánica) posible. Así, el inspector
interno tiene la responsabilidad de controlar que el agricultor se adhiera a las normas orgánicas (ver
capítulo 8.2). Si el personal cumple con ambas funciones, es aconsejable que la inspección interna de
los grupos de agricultores se lleve a cabo en un lugar diferente de su trabajo como agentes de extensión.
Muchos proyectos orgánicos involucran a los agricultores en la extensión y en el sistema de control
interno. Se trata de líderes de grupos o agricultores especialmente educados en agricultura orgánica
dispuestos a apoyar a sus compañeros agricultores, proporcionando asesoramiento técnico o
asistencia para llenar los formularios. El servicio puede ser brindado de forma voluntaria o a cambio
de un pequeño pago. Estos agricultores líderes están entrenados y supervisados por el personal de
extensión del proyecto.
Para el buen funcionamiento de la extensión y del sistema de control interno es importante que
cada interesado tenga una idea clara de su función. Funciones y responsabilidades se definen en
la descripción del trabajo de cada puesto (ver ejemplos en el anexo A4.1 y A4.2). Forman parte del
manual de procedimientos o del manual de la calidad de gestión.

Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

La Guía de Negocios Orgánicos Involucrando a los agricultores

La Guía de Negocios Orgánicos

Involucrando a los agricultores
Si usted es una empresa o una cooperativa, los agricultores son su base de producción. Necesita
invertir en ellos, quiere que ellos le vendan a usted, y usted depende de ellos. Considérese a sí mismo
como casado con “sus” agricultores. Es importante que haya una fuerte relación de confianza entre
su empresa y los agricultores asociados. En esta relación, ambas partes tienen ciertos derechos y
obligaciones.
Construyendo la propiedad y la confianza
Un enfoque vertical no es probable que funcione con los agricultores, un enfoque de asociación sí tiene mejores perspectivas. Si los agricultores piensan que es también negocio de ellos y sienten interés en el éxito (o fracaso) de la operación, es mucho más probable que colaboren que si se tratara de simples proveedores de materia prima. Piense acerca de cómo puede involucrar a los agricultores en el diseño de la empresa, por ejemplo, mediante consultas periódicas con representantes de los agricultores o mediante su participación en el órgano rector (para las cooperativas de productores se trata de todos modos de una necesidad). Piense acerca de cómo la administración de la empresa puede mantenerse en contacto con los agricultores, y sobre cómo cierta parte de los beneficios pueden ser compartidos.
Construir confianza y lealtad con los agricultores requiere de:
Una oportuna y transparente información sobre los precios y el desarollo del mercado, etc.
Honrar los acuerdos relativos a las compras, los precios y los pagos
Mostrar transparencia; cálculo de márgenes y beneficios a libro abierto
Los efectos y beneficios tangibles para los agricultores
¿Los agricultores como accionistas?
Si usted es una empresa privada, puede considerar la opción de hacer participar a los agricultores como titulares de acciones. La empresa opera como propiedad privada con fines de lucro, pero los
agricultores o las organizaciones de agricultores poseerán una parte de las acciones. Ellos pueden
participar en la toma de decisiones de la reunión anual de accionistas y a través de sus representantes
en el consejo administrativo, garantizando así que los intereses de los agricultores sean tomados en
cuenta. Ellos participarán de las pérdidas y de los beneficios de la empresa por el valor de sus acciones.
Las acciones de la empresa pueden actuar como garantía para préstamos a conseguir, por ejemplo,
para la construcción de almacenes. Los beneficios se reparten en forma de dividendos.
Como los agricultores son copropietarios de la empresa, ellos están más dispuestos a ser leales en
comparación a una organización que posee un contrato simple de cultivo agrícola. A pesar de estas
ventajas, también existen riesgos que la participación de los agricultores en la toma de decisiones
estratégicas pueda interferir con los intereses comerciales de la empresa. No siempre es fácil encontrar el equilibrio adecuado entre el pagar a los agricultores un alto precio y el ser competitivos en el mercado.
En la producción orgánica hay, relativamente, pocos ejemplos de este tipo de organizaciones, sí
como en los negocios convencionales.
Colaborando con los agricultores
Hay diferentes tipos de agricultores, y usted debe tener cuidado de asociarse con aquellos que si encajan con su negocio. Trabajar con los agricultores más grandes y ricos puede ser más fácil para usted al principio, ya que son más propensos a probar cosas nuevas, y también es más fácil organizarlos que con los agricultores pequeños y pobres. Sin embargo, los “primeros en adoptar” suelen ser también “los primeros en desprenderse” y seguir su propio camino. Al trabajar con los más
pobres de la comunidad agrícola puede tener un impacto real sobre sus medios de subsistencia,
pero también puede significar que usted está trabajando con los más débiles en términos de
productividad, lo que puede afectar la rentabilidad de su negocio.
Otro enfoque es trabajar sobre la base de un grupo existente de agricultores de una comunidad o
pueblo y dejar al grupo la decisión de a quienes incluir. Los grupos de 10 a 20 fincas y familias que
confían entre sí, parecen funcionar bien. Sin embargo, esto puede conducir a la exclusión social
de determinadas comunidades marginadas. Discuta este tema con los agricultores afectados y
encuentre formas en las que las diferentes secciones de la comunidad agrícola puedan participar.
En muchos casos, los líderes tradicionales (ancianos) o los agricultores líderes, son las puertas de entrada apropiadas para ganar los corazones y las mentes de grupos enteros de agricultores.
Por otra parte, existe el riesgo de que los líderes se vuelvan demasiado dominantes o empiecen a
velar por sus propios intereses a través de la actividad orgánica.
Como algunos de los agricultores que se unen a la iniciativa pueden abandonar el proyecto después de algún tiempo, es aconsejable comenzar con una base de producción algo mayor que la prevista. Por otro lado, los grupos de agricultores por lo general, quieren mantener a todos sus miembros dentro, incluso a aquellos con menor rendimiento. Sin embargo, para lograr una buena calidad del producto y mantener el negocio eficiente puede que tenga que excluir a los agricultores con menor rendimiento. Establezca condiciones claras y transparentes al inicio del período de cooperación y explíquelas a los agricultores.
Otro problema es la distribución espacial de los agricultores. Si están distribuidos en un área muy grande o que se encuentra a gran distancia de la fábrica de transformación o de infraestructuras de transporte, los altos costos de transacción pueden poner en serio peligro la rentabilidad de su negocio. Tener grupos de agricultores en el mismo lugar es particularmente importante para la organización de la extensión y el sistema de control interno de una manera eficiente. Aunque las conexiones son cada vez mejores (por ejemplo, a través del teléfono celular), si los productores están varias horas fuera de la oficina, necesitarán competentes supervisores de campo que sean capaces de tomar decisiones por su propia cuenta.

Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn