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29/10/14

La Guía de Negocios Orgánicos - Fases del desarrollo del negocio.


La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores
Fases del desarrollo del negocio.
Es recomendable comenzar pequeño y bien enfocado. Una vez que puede manejar el negocio en una pequeña escala y si el mercado responde adecuadamente, usted puede expandir o también diversificar, agregando componentes tales como niveles de procesos adicionales u otros productos.
Si usted intenta desarrollar todo al mismo tiempo y a gran escala, es muy posible que fracase. Crecer rápidamente porque muchos agricultores están ansiosos de unírsele, puede fácilmente llegar a una situación en la cual la calidad de la gestión y la comercialización ya no estén aseguradas. Haga un plan realista para un período de tres años hasta alcanzar el primer punto de equilibrio (esto le puede tomar hasta cuatro o cinco años). Sólo una vez que usted haya alcanzado este punto, entonces dé el siguiente paso de crecimiento y diversificación, el cual requiere nuevas inversiones. La mayoría atraviesa las siguientes fases iniciales, de consolidación, expansión y diversificación (Tabla 2). Esto significa que está experimentándose un desarrollo continuo.
¿Diversificación o especialización?
Ser exitoso en un negocio específico requiere de un cierto grado de experiencia y por lo tanto, de especialización. Usted necesita conocer particularmente la producción y la tecnología del procesamiento para lograr una calidad elevada, y usted necesita conocer el mercado específico para dicho producto.
Por ello la mayoría de los negocios se enfocan en unos pocos productos. Rara vez ocurre por ejemplo, que un negocio de café orgánico también incluya vainilla en su cartera de productos, o aquel negocio de algodón también pueda manejar cereales y legumbres, a pesar de que estas cosechas se combinen bastante bien en el campo. Algunas empresas se sienten mejor lidiando con un único producto.
Por otro lado, la diversificación ayuda a los agricultores a mejorar su sistema de producción (rotación), a mejorar su seguridad alimenticia y a reducir los riesgos de producción (ver capítulo 5.1). Esto permite a los negocios cargar la certificación y los costos administrativos a diferentes productos, y reducir así su vulnerabilidad a las fluctuaciones del mercado. Diversificar las operaciones de negocios permite mayor flexibilidad para reaccionar a los cambios de ambiente de negocios. La diversificación, sin embargo, también tiene sus límites. Desarrollar nuevos cultivos y mercados requiere nuevas inversiones y un conocimiento técnico específico. Existe el riesgo que esto distraiga la capacidad de gestión del negocio principal, y que usted llegue a un terreno “que no sea de su agrado”.
Los negocios orgánicos deberían por ello pensar cuidadosamente en los factores a favor y en contra al decidir entre las opciones de diversificación o enfocándose en los productos ya existentes de la cartera Una alternativa es colaborar con otras empresas que trabajen con algunos de los otros productos.
Una organización de productores de algodón en Burkina Faso, por ejemplo, colabora para el control de calidad, cosecha, procesamiento y comercialización de nueces de karité con una compañía local especializada en el procesamiento de la mantequilla de karité.
6.4 Planificación financiera y administrativa
Las finanzas es uno de los elementos más importantes en cualquier actividad de negocio. A pesar de que se trata del aspecto menos atractivo con la cual las personas desean trabajar, la administración
y la planificación financiera no es algo que usted debería dejar en manos de un contador. Si usted cuenta con un sólido plan financiero, entonces la mayor parte del proceso de planificación está hecho. La planificación financiera es la traducción de actividades detalladas de finanzas y de sus requerimientos. Lo vuelve consciente de todos los costos involucrados y permite la evaluación decuando su negocio alcanzará el punto de equilibrio. Además lo ayuda a mantener sus finanzas bajo control y evitar quedarse sin efectivo.
Su negocio necesita competir en precios con otros que producen el mismo producto y la misma calidad.
Por lo tanto, usted necesita operar su negocio a un costo eficiente y producir una buena calidad con bajo costo de producción. Para supervisar y evaluar la competitividad de su precio, necesita un buen entendimiento de sus costos totales. Aún si usted está en una empresa que agrega una línea orgánica o reemplaza una actividad ya existente, necesita calcular todos los costos de producción y de gestión de su negocio.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores
Bo van Elzakker (Agro Eco Louis Bolk Institute, Países Bajos, www.louisbolk.nl )

y Frank Eyhorn (Helvetas Organic & Fairtrade Competence Centre, Suiza, www.organicandfair.org)  

25/9/14

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Conformismo:
Cambio en el comportamiento y la actitud de una persona como resultado de una presión imaginada o real proveniente de otras personas o grupos. Una persona modifica su comportamiento o actitud a objeto de armonizarlo con el comportamiento o actitud de otros. Se verifica una modificación en la posición de una persona en dirección de la posición del grupo. El conformismo se caracteriza por la aceptación de una norma dominante, de modo que su función está orientada a la eliminación de las posiciones desviantes que amenazan la estabilidad y cohesión del grupo. Las presiones hacia el conformismo cumplen el objetivo de reducir el conflicto provocado por una minoría que se desvía de la norma existente o que intenta proponer una nueva. Se habla de conformismo simulado para designar aquellas situaciones en que existe un consentimiento externo, junto a un desacuerdo interno sin expresión. Los grupos en los cuales la exigencia de conformismo es alta tienden a ser menos críticos, menos creativos y más uniformes.
Conflicto:
Fenómeno propio de las relaciones humanas y característico de los procesos creativos.
Las personas creativas, que atentan contra estructuras establecidas o hábitos consagrados, suelen ser provocadoras de conflictos interpersonales. Esto explica el rechazo que comúnmente enfrentan de parte de sus contemporáneos. El conflicto es básicamente una situación en que algo o alguien aparece como un obstáculo en el camino de un objetivo deseado. Se produce cada vez que aparecen expectativas, contradictorias, enfrentamientos, competencias, disonancias o simplemente diferencias.
El psicólogo social Serge Moscovici describe el conflicto como una amenaza provocada por una nueva norma o respuesta, o bien la inquietud y la incertidumbre generadas debido a la incapacidad para reaccionar frente a una situación nueva. Los estudios sobre creatividad e innovación han llevado a la clara conclusión que no hay cambio sin resistencia (ver) y sin conflicto, entendido este último tanto en una dimensión social como psicológica. Este mismo investigador ha demostrado que la evitación del conflicto disminuye la calidad en la toma de decisiones en grupo (ver).
Constructivismo:
Bajo esta designación genérica se agrupan distintos autores y teorías respecto al problema del conocimiento. Centralmente, el constructivismo defiende la tesis de que el conocimiento no es una representación fiel de una realidad preexistente, sino el resultado de un proceso dinámico de interpretación de la información externa, que realiza la mente a fin de construir progresivamente modelos explicativos cada vez más complejos. Equivale a una posición epistemológica que reconoce la interdependencia entre sujeto y objeto como el factor crucial en la construcción del conocimiento. Desde esta base se plantea la imposibilidad de determinar si un enunciado se refiere al mundo tal como es o tal como lo vemos, se produce el cuestionamiento de las formas analíticas del pensar que separan al sujeto que conoce respecto del objeto de conocimiento, y finalmente el abandono de las concepciones esencialistas en las que el sentido de cada cosa sólo depende de sí misma. Para el constructivismo el mundo de los significados, la realidad en suma, es una construcción humana y social, de modo que cualquier observación remite siempre a las cualidades del observador y a las interacciones comprometidas. El conocimiento responde siempre a una forma de situarse frente a la experiencia, y no puede reclamar objetividad.
Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

30/7/14

La Guía de Negocios Orgánicos ¿Qué escala de producción?


La Guía de Negocios Orgánicos
¿Qué escala de producción?
La definición de la escala de producción es un primer paso decisivo en la planificación del negocio.
La escala de producción determinará los recursos que va a necesitar. Comience con algo pequeño, como para poder gestionar la operación y el riesgo financiero que conlleva, pero a la vez que sea lo suficientemente grande como para alcanzar cantidades considerables en un período de tiempo razonable. ¿Con qué cantidades ha trabajado antes? ¿Es esa cantidad o es el doble, como máximo, lo que puede manejar por el momento? En otras palabras, ¿Es un plan realista? Asegúrese de que usted no produzca o compre más de lo que puede vender, pero bastará con que pueda satisfacer la cantidad mínima de su primer cliente.
¿Usted prevé alcanzar una escala que involucre a 50, 500 ó 5.000 agricultores? ¿Tiene previsto alcanzar 10, 100 o 1.000 toneladas de producción por año? ¿Cuántos empleados tiene previsto emplear, y cuánto capital tiene para invertir? ¿En qué lapso de tiempo? Por supuesto, los diferentes parámetros están estrechamente relacionados entre sí. Haga un plan para los próximos tres a cinco años en donde tenga una estimación acerca del número de agricultores y la producción esperada (basada en superficie y rendimientos promedios). La herramienta de planificación en el anexo A3.2 puede ayudarle a planificar estas cifras.
Como la realidad siempre es diferente a la mejor predicción, es conveniente calcular un escenario optimista y otro pesimista, así como lo que realmente espera que suceda. Este plan de producción es la base para el cálculo de costos, ingresos y el punto de equilibrio (ver capítulo 6.4). Usted necesita revisarlo cada año, actualizando cantidades reales y costos realizados.
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Economía mínima de escala
Suponga que usted logre una prima de exportación del 15% por una buena calidad de productos orgánicos certificados. Con un cantidad de exportación de US$ 400.000, lo que significa que usted recibe US$ 60.000 por encima del valor normal del producto. Todos los gastos adicionales que usted necesita hacer para obtener la certificación, para entrar al mercado, entre otros, deben ser restados. En el caso que usted necesite la mitad de ese dinero para pagar a los agricultores un precio más elevado que otros compradores locales, los costos de certificación US$ 6.000 al año, sus costos de personal sobre el terreno US$ 7.500, las medidas adicionales para mantener el producto orgánico separado de los convencionales US$ 3.500 y los costos para la participación en la Biofach US$ 6.000 al año, le dejan con una ganancia de US$ 7.000 adicionales.
Para un commodity como el algodón o el sésamo, el valor de exportación puede ser alcanzado, por ejemplo, con una cantidad de 250 toneladas del producto. Si cada agricultor produce un promedio de 500 kilos y la tasa de rendimiento es de 50%, usted tendrá que trabajar con más de 1.000 agricultores.
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El tiempo requerido para iniciar un negocio orgánico
Si usted todavía no está en el negocio y empieza desde cero, tardará de cinco a seis años para que su negocio orgánico esté plenamente establecido. Incluso, si usted convierte un negocio ya existente a orgánico, o desarrolla una división orgánica en una empresa, tomará al menos tres o cuatro años hasta que se desarrolle sin problemas. Sin embargo, la mayoría de los inversores y empresarios esperan que sus negocios alcancen el equilibrio en tres años. La introducción de un nuevo método de producción, cultivo o tecnología de procesamiento requiere un tiempo considerable, tal vez de tres a cinco años, porque la mayoría de las personas involucradas necesitan tiempo para familiarizarse con el cambio, lo que generalmente ocurre a través de un proceso de ensayo y error. No olvide que los agricultores también deberán familiarizarse con la técnica orgánica del manejo de una finca, y con la necesidad de confiar en que se comercialicen sus productos año tras año. Mientras ellos están viviendo sus primeras experiencias de campo, usted deberá hacer planes para la mejor estructura de la organización.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

8/5/14

La Guía de Negocios Orgánicos - ¿Cómo organiza su negocio?


La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores
¿Cómo organiza su negocio?
De la manera como son organizados los elementos de su negocio depende del tamaño y del alcance de su operación, cuanto más pequeña sea, menos unidades organizacionales podrá requerir. Sin embargo, si una persona está a cargo de varias funciones, es aconsejable tener una idea clara de las diferentes unidades organizacionales. La extensión y el SCI se pueden organizar en una sola unidad, y lo mismo el procesamiento y la comercialización (a menos que el procesamiento sea una de las principales actividades de su negocio). El organigrama (Figura 11) proporciona una visión general de cómo las funciones claves del negocio suelen estar distribuidas.
Mantenga el negocio lo más liviano y sencillo posible! Al comenzar en pequeña escala, combine funciones en lugar de contratar a demasiados empleados. El director, por ejemplo, también puede administrar las cuentas y la comercialización, y otra persona puede estar a cargo de la producción y el procesamiento. Una vez que el negocio crezca, usted puede contratar personal adicional que desempeñe funciones específicas.
Definiendo roles y responsabilidades
Para el buen funcionamiento de su negocio es importante que cada persona tenga una idea clara sobre su papel y sus responsabilidades. Sería aconsejable que, cada persona que trabaja en la empresa tenga una descripción de funciones (o términos de referencia) que defina y detalle claramente las funciones y responsabilidades necesarias. (Ver anexo A4.2).
Una vez que el negocio se hace más grande y más complejo, puede ser necesaria la documentación de estructuras y procesos en un manual de operaciones o guía de procedimientos. El manual describe cómo está estructurado y organizado el negocio, quién tiene qué tipo de responsabilidades, y cómo son llevados a cabo los principales procesos (producción, extensión, control interno, transformación, comercio, etc.). Una parte del manual se referirá a documentos anexos, tales como organigramas, descripciones de trabajo, reglamentos internos, etc. Un ejemplo de una tabla de contenidos de un manual de procedimientos tradicional figura en el anexo A4.3.
La mayoría de los certificadores solicitará que los procedimientos del sistema de control interno estén claramente definidos y documentados. Esto puede hacerse con un manual adjunto del SCI, integrado en el manual de procedimientos o en el manual de gestión de calidad, pues el SCI implica generalmente documentos tales como formularios, normas, listas de verificación, etc., que se actualizan de vez en cuando. El manual ayuda a mantener una visión general de los diferentes documentos y de las versiones que están en uso corriente (ver capítulo 8.2).
La preparación del manual de procedimientos le ayudará a pensar en los diferentes aspectos de su negocio, a encontrar la forma de hacerlo más eficiente y a mantener una visión general de las operaciones complejas. El manual de instrucciones hace que sea fácil para los de afuera (por ejemplo, el organismo de certificación o el banco) obtener una idea más clara de cómo se realiza cada función.
También ayuda a los nuevos funcionarios a familiarizarse con el funcionamiento de su organización.
El desarrollo de este manual de procedimientos y el trabajo de mantenerlo al día requiere de tiempo, pero también le ayudará a ahorrar tiempo y dinero!
6.3 Desarrollo del negocio paso a paso.
Este subcapítulo debe ayudarle a identificar y planificar las acciones y las inversiones necesarias de manera oportuna, de modo de alcanzar los objetivos previstos de calidad y cantidad de los productos para su venta.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

26/4/14

La Guía de Negocios Orgánicos Establecimiento de la operación


La Guía de Negocios Orgánicos
Establecimiento de la operación
Este subcapítulo se ocupa de lo que usted necesita para comenzar un negocio orgánico, o para convertir una línea de productos ya existentes en orgánicos. También trata de cómo organizar los distintos elementos, y quién desempeña qué papel.
Elementos de un negocio orgánico
Un negocio orgánico está constituido por varios elementos básicos que están interrelacionados entre sí (Tabla 1). Naturalmente, en primer lugar usted requiere de los agricultores a quienes les va a comprar. Lo ideal sería que estos agricultores no sólo sean productores sino que también participen en las operaciones posteriores de la cosecha, en juntar el producto (acopio), y en garantizar la integridad orgánica y la calidad de la producción. Los agricultores tienen que ser colaboradores - en función a la organización de su negocio, y pueden incluso ser propietarios o accionistas de la empresa (ver capítulo 7.2).
El personal de campo está a cargo de la formación de los agricultores sobre los métodos de cultivo orgánico, ofrecerles asesoramiento técnico según sus necesidades, así como fomentar la experimentación y el intercambio de información entre ellos. La extensión está estrechamente ligada al Sistema de Control Interno (SCI), el cual es un requisito para la certificación orgánica de pequeños grupos. El SCI es una herramienta para gestionar la integridad de la producción orgánica y garantiza la trazabilidad durante la compra. El SCI también puede ser utilizado para controlar y mejorar la calidad de la producción (ver capítulo 8.2).
El núcleo de una actividad orgánica es, por un lado, la compra de materias primas de los agricultores aprobados, y por otro lado, la venta de ese producto después de una limpieza, elaboración y empaque.
Además de tratar con el producto, algunas empresas también proporcionan insumos a los agricultores, tales como semillas, fertilizantes naturales o lonas para el secado (ver capítulo 5.3). El complemento de las actividades de compra y venta incluyen el asegurar la financiación de las operaciones comerciales, la logística y el almacenamiento.
La mayoría de los negocios orgánicos también se dedican a algún tipo de procesamiento de la materia prima que es proporcionada por los agricultores (ver capítulo 9.4). Esto puede variar desde una simple limpieza y clasificación, hasta lograr productos acabados tales como los zumos o la miel en tarros.
Una correcta gestión de calidad en este nivel es fundamental para el éxito. El procesamiento también incluye el embalaje del producto en unidades para la venta (fardos, bolsas, contenedores, cajas, etc.).
Las actividades y transacciones de negocios, junto con los elementos antes mencionados, requieren un cierto nivel de administración y gestión. Una empresa orgánica requiere un nivel más elevado de gestión que un agronegocio convencional del mismo tipo y tamaño. Hay mucho por supervisar y menos espacio para desenvolverse, ya que existe una inspección anual (incluida la de los libros) para la certificación. Usted necesita asegurarse de que las finanzas se encuentran bien administradas, que la producción y las cifras de ventas sean las correctas y estén disponibles a tiempo.
La ejecución de una actividad orgánica, casi nunca es una gestión realizada por un único actor sea hombre o mujer. Usted necesita tener un cierto número de personal que debe ser gestionado correctamente (contratación, contrato de trabajo, formación, incentivos, etc.). El término “administración de recursos humanos” parecería ser un término grande para las pequeñas empresas, pero no se trata de contratar y despedir personal solamente. La calidad del personal determina el éxito de la empresa, ya sea una cooperativa o una empresa privada (ver capítulo 7.4).
La dirección tiene la responsabilidad de garantizar que el sistema funcione, que el plan sea implementado y es también responsable del desarrollo estratégico de la empresa. La administración también representa a la empresa en el mundo exterior, desarrollando vínculos y alianzas con otras partes interesadas (ver capítulo 6.7).
En el anexo A4.5 se encuentra una lista detallada de los recursos que se pueden necesitar para una actividad orgánica. Podría ayudarle a no olvidar ningún elemento importante. Por supuesto que si una empresa ya existente desarrolla una línea de productos orgánicos, muchos de estos elementos ya estarían operando.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank 

18/4/14

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Circularidad de Conceptos:

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Circularidad de Conceptos:
Llamado también CIRCEPT, se trata de un método creativo que utiliza la analogía (ver) para ampliar la comprensión de un objeto, idea o situación, y surgió al comprobar que el razonamiento analógico se desarrolla por proximidad. Equivale a una sucesión de analogías que gradualmente va poniendo al descubierto estructuras ocultas, funciones desapercibidas o nuevos significados. Su poder radica en la riqueza de conceptos que nos proporciona al plantear sucesivas analogías en torno a un objeto de estudio. Una analogía es una relación de semejanza entre elementos distintos. El buen uso de la analogía permite explicar o representar una situación mediante otra diferente.
Una analogía es, en cierto modo, cinética. Tiene amplitud y resonancia, y nos ayuda a trascender el pensamiento lineal, convergente, que se mueve siempre de un modo predecible. Tiene la propiedad de rodear un objeto de una multitud de imágenes, lo que posibilita la aparición de nuevos niveles de comprensión. En forma individual o grupal,el primer paso consiste en buscar analogías respecto de las funciones, la estructura, laforma o cualquier circunstancia que esté asociada a un objeto previamente propuesto.
Cada proposición se anota en la pizarra o en un papel, disponiendo las distintas analogías de un modo circular y teniendo siempre como eje el objeto inicial. De este modo se conseguirán aproximaciones radiales y en algunos casos contraposicionesdiametrales. A continuación se seleccionan las analogías más sugerentes o con mayor cantidad de elementos comparables. Luego éstas se agrupan en categorías con el propósito de extraer sus significados fundamentales. Finalmente, los distintossignificados surgidos o las nuevas maneras de comprender, se utilizan para tomar decisiones. Es posible, por ejemplo, implementar cambios, sugerir correcciones obosquejar proyectos.
Comunidad de Indagación:
El filósofo Matthew Lipman postula que el proceso educativo debe ocurrir en una comunidad de indagación, entendida como un espacio en que los participantes, estudiantes y profesores, se escuchan con respeto, construyen sus ideas considerandolas ideas de los demás, se desafían para fortalecer sus argumentos, se ayudan a producirinferencias y a descubrir supuestos subyacentes. Una comunidad de indagación abordalos problemas del conocimiento sin apego a las fronteras disciplinarias, moviéndose con libertad, dejando que el pensamiento descubra su propio recorrido dentro de losmárgenes del diálogo (ver).
Concepción Antilógica:
En el siglo V de la era antigua el sofista Protágoras planteó que en todas las cosas hay dos razones contrarias entre sí, inaugurando la concepción antilógica. Sobre cada tema pueden hacerse siempre varias proposiciones, aún de diversa naturaleza y en perfecta contradicción. Esto trae por consecuencia renunciar a la tentación de disponer de un criterio único y restrictivo, dejando de lado la noción de objetividad. En síntesis, significa abrir un espacio ilimitado a la comunicación, y a la libertad de pensamiento y de acción. Esta concepción es sin duda un adelanto de lo que será el trasfondo en dondemás favorablemente puede florecer la creatividad. En un ambiente intelectual en donde todas las preguntas ya fueron formuladas y las respuestas ya están disponibles, nopuede desplegarse una capacidad que en primer lugar exige asumir las insatisfacciones, las dudas y las fantasías, como el impulso de la búsqueda y la base de cualquier perfeccionamiento. Protágoras refuerza esta posición al decir el hombre es la medida de todas las cosas, con lo cual quiere decir que el hombre puede construir su mundo apartir de sí mismo. No son los dioses, ni otros seres innombrables, los que dan satisfacción a sus inquietudes y resuelven sus problemas. Están planteadas las condiciones para que pueda establecerse un concepto de creatividad. Si todo está definido y normado, la creatividad no tiene espacio, en cambio ésta puede surgir en un espacio en que queda mucho por hacer, en donde una y otra vez se puede revisar lo que conocemos y volver a proponer algo distinto.
Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

29/3/14

Preparando un plan de negocios


Preparando un plan de negocios
Las condiciones en que el plan de negocios está escrito dependen de los requerimientos de la agencia que proporciona la financiación. Si desea solicitar un préstamo, inversión o financiación externa, un plan de negocios es absolutamente necesario. Es necesario convencer al banco o inversionista que su idea de negocio es viable y que la inversión se traducirá en un negocio rentable y sostenible.
En este caso, no será suficiente el que usted esté convencido, el caso debe estar apropiadamente documentado y presentado, para convencer a los demás. Por otro lado, el plan de negocios es una herramienta valiosa y es una estrategia de planificación de desarrollo que le ayudará a tener éxito en los negocios.
Un buen punto de partida para un plan de negocio es llevar a cabo un análisis FODA de sus ideas de negocio (Figura 10). En este proceso no sólo se analizan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su negocio actual; también se toman en cuenta la situación del mercado (preferencias, tendencias), la posición de los competidores y el entorno empresarial vigente (marco jurídico, servicios). Las fortalezas se pueden utilizar para aprovechar las oportunidades, mientras que las debilidades pueden constituir un riesgo para su idea de negocio.
A partir del análisis FODA, paso a paso se puede desarrollar el plan de negocios. El esquema de un plan de negocios para un negocio orgánico se encuentra en el anexo A3.1. Las fuentes que ofrecen orientación general sobre planificación de negocios están enumeradas en el anexo A1, planificación y gestión de negocios.
Un plan de negocios no es de mucha utilidad cuando no está entendido por la gente que se supone lo va a aplicar. El desarrollo de un plan de negocios debe ser un proceso participativo que ayude a los involucrados a entender a fondo la situación del negocio y sus desafíos. Ellos sabrán entonces, casi “de memoria”, cual es la dirección a seguir en los próximos años. El proceso de elaboración del plan transcurre durante los ciclos de lluvia de ideas, análisis, estructuración, verificación, revisión, que son más importantes que el documento final en sí.
Los negocios exitosos dan que pensar a través de sus propios planes. Puede ser una buena idea recurrir a un experto externo en el desarrollo del plan de negocios, para obtener también una visión exterior de su modelo de negocio. Asegúrese de que usted mantiene la propiedad del proceso, y que usted entiende cada aspecto del plan – especialmente el tema financiero!
Un plan de negocios no es sólo el control de la viabilidad y una manera de planificar su negocio, también es una herramienta de gestión que le ayuda a centrarse en los aspectos más importantes para mantener las cifras bajo control, y ayudarle a adaptarse al constante cambio del entorno empresarial.
Un plan de negocios no es tampoco un ejercicio aislado, para ser puesto en un cajón una vez que el banco o el donante hayan sido convencidos. Usted debe vivir para él, implementarlo, actualizarlo periódicamente en las cifras básicas, en especial volúmenes de producción, costos e ingresos, y comprobar si sigue siendo viable. Atrévase a llevar al mínimo las proyecciones, si es que esto le dará un modelo de negocio más viable. Especialmente cuando uno de los factores claves detrás del negocio resulta no ser factible, es importante ajustar su modelo de negocio, informar a sus inversores o financiadores y buscar posibles soluciones.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

22/3/14

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Capacidades Creativo Innovativas:
Una propuesta nacida en la Creative Education Fundation entiende la creatividad como tener una idea nueva y útil, y la innovación como implementar esa idea nueva y útil.
Este enfoque enfatiza la relación complementaria entre creatividad e innovación. Desde luego no habría innovaciones, proyectos acabados, bien pensados y ejecutables, sin el empuje inicial de algunas fantasías creadoras. En este sentido, la innovación tiene el carácter de una creatividad aplicada. La creatividad es el verdadero motor de la innovación, y en conjunto son una fuerza de enorme potencialidad. Es coherente, pues, hablar de capacidades creativo innovativas.
Capital de Creatividad:
Howard Gardner afirma que la calidad de los años iniciales en el niño es decisiva para su futura capacidad creativa. Cuando los niños tienen al comienzo de su experiencia la oportunidad de descubrir, de explorar y de experimentar con libertad, acumulan un incalculable capital de creatividad, que podrán utilizar el resto de la vida.
Casualidad:
Ver azar.
Categorías de la Creatividad:
El especialista Ross Mooney propuso en el año 1957 las categorías o parámetros de persona, producto, proceso y ambiente, con el propósito de ofrecer un principio ordenador dentro de la creciente complejidad y dispersión que comenzaban a caracterizar los estudios sobre creatividad. En lo fundamental la categoría de persona recoge todos aquellos desarrollos que se refieren a las características de la persona creativa, incluyendo factores afectivos y cognitivos. En esta categoría se plantean temas propiamente psicológicos como los de actitud, personalidad y motivación, junto con biografías y estudios de casos. En la categoría de producto se consideran los criterios que hacen que una obra, objeto o idea puedan ser calificados de creativos, y los antecedentes que permiten establecer niveles de la creatividad o formas de manifestación de la conducta creadora. En la categoría de proceso se ubican las distintas aproximaciones teóricas que se refieren a las etapas o pasos que recorre la experiencia creativa. Se incluyen también las distintas estrategias, métodos y técnicas de desarrollo creativo. Finalmente, en la categoría de ambiente se incluyen las distintas variables contextuales que se relacionan con la facilitación o el bloqueo de la creatividad. Estas categorías han contribuido, conforme a su propósito, a ordenar y dar orientaciones en el complejo universo teórico y conceptual que emerge gradualmente desde los 50, pero no han impedido que persista un grado apreciable de dispersión y vaguedad.
Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

11/3/14

La Guía de Negocios Orgánicos Resumen de Recomendaciones


La Guía de Negocios Orgánicos
Resumen de Recomendaciones
•• Asegúrese que se apliquen las buenas prácticas de la agricultura orgánica. Un "enfoque orgánico de hecho" no es sostenible ni rentable en el largo plazo.
•• Incluso si el negocio se realiza en torno a un cultivo principal, tenga cuidado de que los cultivos de rotación y asociados también estén cubiertos por el sistema de extensión y que tengan un buen mercado.
•• Genere sus iniciativas a partir de las guías y los manuales existentes sobre la producción orgánica y garantice que los conocimientos sean aplicados en la práctica.
•• Aborde los cuellos de botella de la producción orgánica y encuentre maneras de apoyar los ingresos de los agricultores durante el período de conversión.
•• Motivar y capacitar a los agricultores en la gestión sostenible de la fertilidad del terreno, especialmente cuando comienzan con suelos de baja fertilidad.
•• Asistir a los agricultores para tratar los métodos orgánicos en una parte de sus tierras antes de la conversión total, incluso si esto prolonga el tiempo hasta que la certificación del producto esté disponible.
•• Asegúrese de que los agricultores tengan acceso a insumos y equipos apropiados. Estimule la experimentación con materiales disponibles localmente.
•• Tenga cuidado con la provisión de insumos o equipos a crédito y con el manejo de micro-créditos, más bien familiarice a los agricultores con los actuales sistemas de micro-crédito y fomente el ahorro entre los agricultores.
•• Con su agencia de certificación, identifique las medidas adecuadas que permitan la coexistencia con la agricultura convencional.
6 Planificación y Administración del Negocio
Al final, el éxito de cualquier iniciativa de producción orgánica depende de si usted es capaz de hacerlo funcionar como una empresa rentable. Algunos empresarios lo consiguen luego de un largo camino de trabajo siguiendo su propia intuición, pero tarde o temprano todos necesitamos pensar en los negocios de forma organizada; tener una estrategia, un plan, una organización, una adecuada gestión financiera, etc. En este capítulo usted encontrará algunas orientaciones y herramientas para el desarrollo de los aspectos más cruciales de una estrategia y plan de negocio. Estas lo ayudarán a
tomar mejores decisiones en relación a la puesta en marcha de su negocio, para defender sus precios al negociar con los compradores, así como prepararse adecuadamente para la inversión y la financiación, supervisar el rendimiento de su negocio y para adaptarlo al cambiante mercado de la demanda.
6.1 Desarrollo de la estrategia y del plan de negocio
Algunos empresarios y organizaciones de productores sienten temor hacia el término ‘plan de negocios’, sienten temor de algo grande, teórico e inflexible. Todos conocemos a empresarios exitosos que nunca han elaborado un plan de negocios, pero que sí tenían una visión y una estrategia preconcebidas en la cabeza.También hay experiencias con proyectos que han contado con un plan de negocios escrito de 100 páginas, ejecutado por un experto contratado por ellos, pero que ha fracasado por completo, porque el plan no había sido realista, entendido y tampoco internalizado. El desarrollo de un plan de negocios es crucial para una organización en donde está involucrada más de una persona, tal como una organización de productores. Esto ayudará a la organización a planificar sus actividades a fin de generar mejores ingresos para los productores involucrados. Una vez que el negocio ha comenzado le ayudará a controlar el progreso, la rentabilidad del negocio y ajustar la planificación en función a las necesidades; en resumen, le ayudará a conseguir y mantener su negocio bajo control.
Una estrategia de negocios
Cualquier negocio necesita tener una idea bastante clara sobre cómo desea desarrollarse. Si le llama a esto plan de negocios o no, y en qué nivel de detalle piensa desarrollar estas ideas, dependerá del tamaño de su empresa, si tiene inversionistas o un organismo administrativo al cual responder, o convencer a bancos o donantes que su modelo de negocio es viable. Si usted tiene un negocio ya existente y desea empezar una unidad orgánica o ampliar su capacidad de producción, podría ser suficiente con un estudio de viabilidad, cálculos de precios y una adaptación a su plan de negocios ya existente.
Lo mínimo que usted necesita en términos de una estrategia de negocios es tener muy claras las ideas sobre los siguientes puntos:
•• ¿Cuál es su actividad principal de negocios (productos, transformación, distribución)?
•• ¿Cuál es su mercado, quiénes son sus competidores y cómo puede competir con ellos?
•• ¿Cómo organiza su empresa (estructura legal y organizativa, quién hace qué)?
•• ¿Cuál será el tamaño de la operación (número de agricultores, los volúmenes de producción), y qué crecimiento prevé con el paso del tiempo?
•• ¿Cuáles son los costos e ingresos estimados en los siguientes años, y cuándo llegará al punto de equilibrio?
•• ¿Qué precio necesita para su(s) producto(s) para cubrir sus costos, y obtener una ganancia razonable que refleje los riesgos que usted toma?
•• ¿Qué financiación se necesita para comenzar su negocio y dónde la piensa obtener?
•• ¿Cómo va a manejar su flujo de caja y cómo propone usted reducir la posible escasez de dinero en efectivo en determinados momentos?
•• ¿Qué actividades de marketing necesita efectuar y qué recursos necesitará para ello? (ver capítulo 10.1)
•• ¿Cuáles son los riesgos involucrados al hacer este negocio y cómo puede reducirlos?
•• ¿Qué pasa si olvida realizar las previsiones efectuadas; cuál es su plan B?
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

27/2/14

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Cambio 1 - 2:

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez
Cambio 1 - 2:
Paul Watzlawick propone distinguir dos tipos de cambio claramente diferenciados. Por una parte está el cambio 1, referido a una modificación al interior de un determinado sistema, sin alterar las condiciones básicas del sistema mismo. Por otra parte, el cambio
2 referido directamente a una modificación del conjunto del sistema en que ocurre. En un caso sólo está comprometida una parte, y en el otro está comprometido el todo. El cambio 2 tiene un sentido más radical, equivale a un cambio del cambio. Aparece habitualmente como extraño e inesperado, como un elemento desconcertante en un proceso de transformación. Con relación al cambio 1, Watzlawick acuñó también la expresión más de lo mismo, para expresar la idea de que muchas veces se pueden introducir numerosas modificaciones en un sistema sin que nada cambie en lo fundamental. Al final todo queda igual.
Caos:
En diversas concepciones sobre el origen del universo en la antigüedad, como en los mitos y la cosmología de la antigua Grecia, el caos es el estado que precede o es inmediatamente anterior a la existencia de las cosas bajo un orden general. Este orden de todo lo que existe es el que se designa con la expresión cosmos. El concepto de caos ha reaparecido con fuerza en las últimas décadas, a partir de la crisis de las ideas que suponen que el universo es un sistema ordenado y estrictamente predecible, semejante a un mecanismo de relojería, sometido a leyes deterministas. En tal cuadro, lo que parece caótico se debería básicamente a la ignorancia que tenemos sobre los factores en juego, y no a la presencia del azar (ver) en los fenómenos naturales. El concepto de caos implica la aceptación de comportamientos azarosos e impredecibles aún en el seno de sistemas regidos por leyes deterministas. Como resultado de ello, muchos fenómenos son vistos como estructuras complejas, con dinámicas no lineales. En la actualidad, estas ideas se han aplicado a hechos tan diversos como el clima, la innovación, la creatividad, los sistemas sociales, los fenómenos celestes, etc.
Capacidades Contexto Dependientes - Independientes:
En las personas coexisten un conjunto de capacidades genéricas, con un potencial de desarrollo que está en directa relación con su acción sobre el entorno. Hablamos en el primer caso de capacidades contexto independientes, y en el segundo de capacidades contexto dependientes. Esta premisa es simple, pero decisiva. Ella indica que las personas pueden, por ejemplo, llegar a inferir, generalizar, comparar o analizar, como capacidades genéricas que se presentan universalmente, en esta parte del mundo y en la otra, y en momentos diferentes de la historia. Simultáneamente, pueden existir capacidades para enfrentar conflictos familiares, combatir el terrorismo, prever el crecimiento de una ciudad o mejorar el servicio a los clientes de una empresa, como capacidades muy acotadas. Estas últimas tienen un carácter específico y sólo son posibles en contextos dados. En el primer caso, en cambio, pueden ocurrir en todo tiempo y lugar.
Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

20/2/14

La Guía de Negocios Orgánicos Gestión de la coexistencia con la agricultura convencional


La Guía de Negocios Orgánicos
Gestión de la coexistencia con la agricultura convencional
Lo ideal sería que todos los agricultores de una comunidad decidieran convertirse a la producción orgánica. En los casos donde se encuentran terrenos orgánicos en medio de terrenos convencionales y se utilizan plaguicidas, fertilizantes y OGM (organismos genéticamente modificados), la iniciativa orgánica debe tomar medidas de precaución para evitar la contaminación proveniente de las fincas vecinas. La contaminación puede ocurrir a través del agua de riego que pasa por la superficie de los
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campos convencionales y por lo tanto arrastra fertilizantes o plaguicidas; del viento derivado de la fumigación de pesticidas, o a través del polen, el cual también puede ser transmitido por insectos pudiendo llevar organismos genéticamente modificados hasta los cultivos orgánicos. De acuerdo a los reglamentos orgánicos, los operadores necesitan asegurarse de que no ocurra dicha contaminación.
Ellos dejan en manos de las agencias de certificación la determinación, si la gestión del riesgo es manejada adecuadamente.
Los diferentes certificadores tratan esto de diferentes maneras. La mayoría solicita que el agua de riego no haya pasado primero por campos convencionales en donde se haya utilizado fertilizantes.
Con el fin de evitar la contaminación derivada de la dispersión involuntaria de pesticidas, por lo general se necesitan algunos metros como zonas de amortiguamiento; sin embargo, la venta de una parte de la cosecha como no orgánica es un asunto penoso. Por esta razón, es mejor trabajar con un cultivo de amortiguación o de cobertura, tener acuerdos con los vecinos o la comunidad para no rociar las zonas adyacentes a las parcelas orgánicas o efectuarlo sólo cuando el viento no sopla en dirección al área orgánico, son opciones válidas para resolver el problema. En las regiones donde los gobiernos organizan una fumigación masiva para cultivos específicos, las soluciones deben negociarse con las autoridades locales (ver Capítulo 4.3).
¿Co-existencia con OGM?
Cuando se trata de prevenir la contaminación con OGM, las cosas se vuelven más complejas. Es un requisito de los reglamentos orgánicos, basados en las preferencias de los consumidores, que los productos orgánicos estén libres de OGM. Sin embargo, no existen reglas claras y homogéneas, sobre cómo prevenir que el polen de un cultivo genéticamente modificado se ponga en contacto con uno orgánico. Cada cultivo tiene diferentes características de polinización - que puede ser de polinización abierta (por ejemplo, alfalfa) o polinización autógama (por ejemplo, frijoles, tomates), o el polen puede ser transportado por el viento (por ejemplo, maíz) o insectos (por ejemplo, algodón).
Para los cultivos en los que se comercializan las semillas (por ejemplo, cereales y legumbres) existe un riesgo inmediato de que la cosecha ya esté contaminada, mientras que para los cultivos en los que se utilizan hojas o fibras, los genes foráneos sólo aparecerán en la cosecha de la generación siguiente, cuando la propia semilla del agricultor sea utilizada. El cultivo de semillas depende, de las distancias de siembra mínimas razonables y del futuro uso de las semillas en la próxima campaña agrícola.
Las pruebas analíticas para detectar la presencia de genes específicos en las semillas o en las plantas son muy sensibles. Los operadores corren el riesgo de “perder la certificación” si se detecta la contaminación con OGM en el campo o en el producto final. La contaminación con materiales transgénicos también puede ocurrir durante el transporte o la transformación. Aún es necesario efectuar una gran cantidad de investigaciones. Es necesaria una coordinación entre los certificadores sobre cómo manejar éste punto de una manera razonable. Cada vez es más aceptada una ligera contaminación, siempre y cuando sea considerada accidental.
Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

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