DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD Autorrealización:

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Autorrealización:

Abraham Maslow, psicólogo humanista, piensa que las personas tienden al crecimiento en la medida en que satisfacen una serie de necesidades que están jerarquizadas. En la base, las de tipo fisiológico consustanciales a la existencia, y posteriormente las relacionadas con necesidades de seguridad, amor, pertenencia y autoestima. En la cumbre, se encuentra la tendencia a la autorrealización que implica un fuerte impulso a la actualización de las potencialidades. Carl Rogers también habla de una línea de perfeccionamiento evolutivo, que representa un progreso gradual en autonomía y responsabilidad. Los psicólogos humanistas están de acuerdo en que la salud humanareside en el crecimiento expansivo de la persona. Estos autores consideran que la tendencia del hombre a la autorrealización es la mayor fuente de creatividad. Las personas autorrealizadas se caracterizan por tener una gran autoaceptación, una percepción abierta, una expresividad espontánea, una gran atracción por lo desconocido, y una tendencia a integrar elementos opuestos.

Azar:

Lo que carece de necesidad y ocurre accidentalmente, libre de todo determinismo. En la historia del pensamiento, los autores se han dividido en dos grandes tendencias respecto del fenómeno del azar. Unos lo consideran como un rasgo de la realidad, mientras otros sostienen que es el nombre que damos a lo que no hemos logrado explicar. En este último caso, el concepto de azar revelaría nuestra ignorancia, y no necesariamente un atributo de los hechos. Otro palabra para azar es casualidad. En los procesos creativos también interviene el azar, y son numerosos los casos en que determinados hallazgos se han producido gracias a la intervención determinante de circunstancias accidentales. (Ver serendipia).

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

Crea tu Empresa: Panadería, pastelería k) ¿Cuál es el monto de inversión inicial?

Crea tu Empresa: Panadería, pastelería

k) ¿Cuál es el monto de inversión inicial?

Para llevar a cabo este negocio, se requiere una inversión inicial de S/.28,169.00, que corresponde a la producción anual (en unidades) de 90,000 panes y 4,500 pasteles.

l) Rentabilidad estimada.

Con un promedio de ventas mensual de las siguientes unidades:

Producto    Cantidad            Precio unitario

Panes          90,000                         S/. 0.20

Pasteles         4,500                         S/. 1.50

se estima una rentabilidad anual de, aproximadamente,

55% (para el primer año de operaciones).

m) ¿Cuáles son los riesgos a tomar en cuenta?

• El ingreso de nuevos competidores debido a la existencia de demanda insatisfecha, lo atractivo del negocio (productos de panadería elaborados con materia prima de la región) y los bajos costos de producción.

• Aquellos competidores que tengan más tiempo en el mercado y una cobertura mayor de clientes podrían desarrollar estrategias para tratar de sacar a la empresa del mercado. Por ejemplo, bajar el precio del pan, solicitar a los proveedores que no atiendan a la nueva empresa.

Frente a estas amenazas será importante establecer más alianzas estratégicas con otros proveedores, así como con otros canales de distribución, para abarcar una porción mayor del mercado, hacer conocida tanto la marca del producto como el valor agregado que posee.

Una mala gestión del negocio por la falta de conocimientos lo que puede generar retrasos en la toma de decisiones o descuidar los objetivos del mismo.

Contar un maestro panadero y una persona dedicada a buscar nuevos clientes como, por ejemplo, otras panaderías, tiendas, negocios y servicios de catering, es fundamental para el éxito de este tipo de negocios.

n) Siga estas recomendaciones.

Algunas recomendaciones finales que se deben tomar en cuenta, son las siguientes:

• Es importante esforzarse por ofrecer siempre al cliente un producto alimenticio de calidad, es decir, elaborado con buenos insumos; ofrecerle siempre pan fresco.

• Es importante desarrollar un logo y una marca para el producto, de tal forma que pueda ser fácil y rápidamente identificada por los clientes.

• Escoger una ubicación de alto tránsito: cerca de oficinas, institutos, universidades,

colegios, bancos, galerías y centros comerciales.

• Contar con una pequeña área al estilo de una fuente de soda, donde el cliente pueda consumir los postres y pasteles que el negocio ofrece.

Contar con al menos un par de “carritos pasteleros”, que ofrezcan los postres y pasteles en lugares, estratégicamente ubicados, de la zona de mayor tránsito de la ciudad.

• Ofrecer los postres, los pasteles, las empanadas y el pan especial para sándwiches en las cafeterías de las instituciones localizadas en los alrededores del negocio, como

universidades, institutos, colegios, instituciones públicas y privadas, así como fuentes de soda que demandan postres y pasteles.

Motive a sus clientes para que hablen bien del negocio; para ello, debe hacer todo lo posible para satisfacer sus preferencias. La recomendación “boca a boca” hará el resto.

• Establezca mecanismos de retención de su mejor personal (sobre todo su maestro panadero y su personal de ventas). Tome en cuenta que el recurso humano es difícil de conseguir y de retener.

Establecer rigurosas medidas de higiene, lo cual es clave para demostrar al cliente que el establecimiento es limpio. Por ello, se recomienda que los estantes y acabados finales del local incluyan materiales y pisos de color blanco, de manera que se detecte la suciedad y se limpie fácilmente con productos de limpieza adecuados.

• El personal de producción y ventas debe usar uniforme completo de color banco, es de carácter obligatorio, así como el gorro o la malla para la cabeza, y siempre deberá estar limpio.

Fuente: El contenido de esta ficha ha sido elaborado por la Universidad del Pacífico - Emprende UP, sobre la base de los casos reales entregados por el Ministerio de la Producción.

Ministerio de la producción Perú

Agenda Belga de Desarrollo

GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL TALLER PROFESIONAL DE CONFECCIÓN EN TEJIDO PLANO

GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL TALLER PROFESIONAL DE CONFECCIÓN EN TEJIDO PLANO

CONCEPTO             PRODUCCIÓN CONTINUA             PRODUCCIÓN POR PERÍODOS

Ingresos                                  $ 89.254.000                                    $ 69.755.000

Costos variables                        $ 5.097.000                                   $ 3.908.000

Ingresos – Costos variables     $ 84.157.000                                   $ 65.847.000

Costos y Gastos fijos               $84.157.000                                    $ 65.847.000

Resultado Bruto Explotación               0                                                    0

(Ingresos – Costos y Gastos)

Como se muestra en el cuadro anterior, para esta actividad se muestra la predominancia de los costos y gastos fijos con respecto a los costos variables lo que se hace necesario que el volumen de ventas sea elevado. Tenga en cuenta que la mayor parte de los costos y gastos son fijos; a partir de esto, debe analizar la necesidad de un volumen mayor de subcontratación que le permita la rentabilidad de su negocio.

Un elemento relevante en el análisis del riesgo empresarial de la actividad, es el período de recuperación de la inversión. Este consiste en medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo (para su caso, utilidad bruta) de su inversión recuperen su costo de puesta en marcha. Según estimación para este ejercicio, el período de recuperación de la inversión, tanto para un taller de confección de producción continua y por períodos, será de 2 y 3,3 años respectivamente; mostrando con esto un alto riesgo empresarial para el taller de confección por períodos con respecto al taller profesional de confección de producción continua; al tiempo, que se observa una mayor rentabilidad de este tipo de negocio con respecto al taller con subcontratación por períodos. Estos cálculos han sido estimados para el primer año de actividad, usted deberá mejorarlos a través de la implantación de medidas de gestión empresarial con el propósito de aumentar la rentabilidad del taller. Algunos son: 1ª Disminuir los costos y gastos fijos en la medida de lo posible. 2ª Aumentar los ingresos: mejorando precios de venta, vendiendo más unidades (prendas) y/o relacionando las dos juntas. 3ª Aumentando el margen neto. Al final se observará el porcentaje de rentabilidad sobre las ventas que le mostrará las ventajas de alcanzar la producción continua para su taller. subcontratación por períodos. Estos cálculos han sido estimados para el primer año de actividad, usted deberá mejorarlos a través de la implantación de medidas de gestión empresarial con el propósito de aumentar la rentabilidad del taller. Algunos son: 1ª Disminuir los costos y gastos fijos en la medida de lo posible. 2ª Aumentar los ingresos: mejorando precios de venta, vendiendo más unidades (prendas) y/o relacionando las dos juntas. 3ª Aumentando el margen neto. Al final se observará el porcentaje de rentabilidad sobre las ventas que le mostrará las ventajas de alcanzar la producción continua para su taller.

Fuente: GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL TALLER PROFESIONAL DE CONFECCIÓN EN TEJIDO PLANO

MANUAL PRÁCTICO DE PRODUCCIÓN COMERCIAL DE CHAMPIÑON MANEJO POST-COSECHA

MANUAL PRÁCTICO DE PRODUCCIÓN COMERCIAL DE CHAMPIÑON

MANEJO POST-COSECHA Al momento de estar cosechando los champiñones, es importante que se trasladen rápidamente a la cámara frigorífica para frenar la oxidación del producto.

Para ello se colocan las canastas de hongos en un cuarto frío en donde se baja la temperatura hasta 2°C, una vez logrado esto se traspasan a otro cuarto frío donde se mantendrán almacenados a 4°C. Esta operación garantizara que la vida de anaquel se prolongue y que además soporten más el manipuleo durante el almacenamiento y transportación. 105

Es importante checar constantemente la temperatura de las cámaras frías para evitar que el producto sufra algún deterioro. Entre los daños más comunes sufridos en esta etapa son cuando los difusores llegan a congelarse y están goteando o salpicando el producto, provocando que se manche la piel del hongo.

Otra forma de dañarse los hongos, es cuando los difusores dejaron de funcionar y la temperatura dentro de la cámara frigorífica se eleva, ocasionando que la oxidación del champiñón se acelere y la vida de anaquel se reduzca significativamente. Una vez frenada la oxidación del producto por medio de la refrigeración, la cual puede durar algunas horas o minutos, dependiendo de la capacidad de enfriamiento y del tipo de equipo de refrigeración puede empacarse el producto.

Lo más avanzado en el tema de refrigeración y almacenamiento de productos frescos, es la criogenia, que poco a poco llegará a más empresas Latinas esta tecnología ( por razones de competitividad ) y será más común escuchar de ésta técnica y el consumo de productos tratados por este medio. Aunque es conocido el término “ champiñones congelados “ o “Frozen Mushrooms” el termino criogenia todavía no es tan familiar en el medio para muchos. Es muy importante que los hongos hayan pasado por el proceso de refrigeración, cualquiera que sea su tipo, ya que de no hacerlo, puede perderse el producto en cuestión de horas si se mantienen a temperatura ambiente.

Al momento de estar empacando el champiñón, éste se va pesando y seleccionando según los pedidos o requerimientos del mercado. Por tal motivo es de bastante ayuda que al momento de cosecharse se seleccione correctamente el hongo ya que en el empaque el manipuleo será mínimo.

En el caso de la presentación de emplayado, la cual es una charola de unicel cubierta con tela plástica, será mejor si tiene orificios que permitan airear el hongo y evite la presencia de manchas bacterianas provocadas por la evaporación misma del producto.

 Fuente: MANUAL PRÁCTICO DE PRODUCCIÓN COMERCIAL DE CHAMPIÑON APUNTES

RECOPILACION DE DATOS Y EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS EN EL CULTIVO COMERCIAL DE CHAMPIÑONES ING. FRANCISCO FERNANDEZ MICHEL GUADALAJARA, JALISCO . MÉXICO - FEBRERO / 

Crea tu empresa: Panadería y pastelería i) Socios y aliados estratégicos.

Crea tu empresa: Panadería y pastelería

i) Socios y aliados estratégicos.

Para la empresa, sus aliados estratégicos son:

• Los proveedores que abastecen de los insumos y la materia prima para la elaboración de los panes y pasteles.

• Las empresas que ofrecen servicio de catering, para que prefieran nuestros productos.

• Los negocios de cadenas de tiendas que venden alimentos envasados y sándwiches.

• Los restaurantes y las fuentes de soda que ofrecen diversos tipos de sándwiches.

• Las cafeterías o restaurantes de las entidades públicas y privadas localizadas en los alrededores de la panadería, como universidades, institutos, colegios, hospitales, clínicas, hoteles, empresas, entre otras.

• Empresa Fleischmann, proveedor de materia prima de calidad.

• La Municipalidad donde se desarrollan programas de capacitación para las

MYPE, se organizan ferias y se apoya la organización de las fiestas tradicionales de la región.

• El programa radial local en el cual se hará publicidad al producto.

j) ¿Cómo es la estructura de costos en este negocio?

Los costos que se detallan a continuación corresponden a la producción de las siguientes unidades mensuales: Producto Cantidad

Panes 90,000

Pasteles 4,500

Y se distribuyen de la siguiente manera:

Concepto Porcentaje

Costos variables 89%

Costos fijos 11%

Concepto

Costo de producción 89%

Gasto de ventas 1%

Gasto administrativo 10%

Las panaderías son un negocio de volumen; es decir, deberá venderse una gran cantidad de panes para que la rentabilidad del negocio sea interesante.

Sin embargo, si se considera la venta de otros productos –como mantequilla, margarina, leche, huevos, servilletas, mermeladas, jamonadas, quesos, jugos y gaseosas–, la rentabilidad del negocio puede aumentar de manera considerable.

Fuente: El contenido de esta ficha ha sido elaborado por la Universidad del Pacífico - Emprende UP, sobre la base de los casos reales entregados por el Ministerio de la Producción. Perú

CTB Perú Agencia Belga de desarrollo

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANEJO PARA EL CULTIVO DEL CAMARÓN BLANCO Penaeus vannamei Control de entradas a la granja

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANEJO PARA EL CULTIVO DEL

CAMARÓN BLANCO Penaeus vannamei

Control de entradas a la granja

Para disminuir el riesgo de introducción de enfermedades y facilitar la rastreabilidad de un problema de inocuidad, se debe contar con un sistema eficiente de control de entrada y salida de personal y equipo rodante, así como un sistema de desinfección de los mismos diseñado de manera que no pueda ser obviado en ninguna circunstancia.

El sistema de control de entrada y salida en una granja, debe tener una única puerta de acceso, con una caseta (garita) de control, donde permanezca personal instruido que se encargue de: a) el control de ingreso sólo para quienes estén autorizados, b) registro de los datos de vehículos y personas que ingresan, c) desinfección de éstos antes del ingreso a las instalaciones, e) revisión respetuosa y ágil de vehículos y personas que abandonen la empresa (para evitar el hurto de materiales, equipos o camarón) y f) registro manual de éstos al salir de la granja (Figura 24).

La puerta de ingreso/egreso de la granja, debe permanecer cerrada y el encargado del control sólo la debe abrir cuando ha registrado completamente los datos del vehículo o personas que deseen ingresar, sean estos  parte del equipo técnico de la granja o personal foráneo. Las visitas deben ser dotadas de indumentaria de seguridad como botas de caucho, gorra y bata (preferiblemente desechables), así como con un carnet de visitante que debe ser portado en lugar visible y de manera permanente dentro de la granja.

Las personas foráneas (visitantes) deben recibir un instructivo impreso con las indicaciones de cómo manejarse dentro de la granja y de qué acciones se deben evitar para obviar o minimizar los riesgos de accidente o de contaminación.

Así mismo, debe existir señalización e indicaciones en los diferentes lugares de trabajo que representen puntos críticos de la granja, que muestren de manera clara y entendible a los trabajadores y a las visitas, los propósitos de las mismas con base en los niveles de bioseguridad según cada caso (Figuras 63a y 63b).

Por último y como requisito para quien ingrese a la granja, se debe disponer de rodiluvios para la desinfección de las llantas de los vehículos y de pediluvios para la del calzado de las personas, así como dispensadores con desinfectantes o lavamanos para asegurar la desinfección (Figuras 64ay 64b).

Fuente: Cuéllar-Anjel, J., C. Lara, V. Morales, A. De Gracia y O. García Suárez. 2010. Manual de buenas prácticas de manejo para el cultivo del camarón blanco Penaeus vannamei. OIRSAOSPESCA, C.A. pp. 132.

Guía de negocios orgánicos Sistemas agrícolas sostenibles

Guía de negocios orgánicos
 Sistemas agrícolas sostenibles

El cumplimiento de las normas orgánicas no implica automáticamente que la producción sea sostenible. Sin el manejo orgánico adecuado, en donde se tenga en cuenta mejorar la fertilidad del suelo y la estabilidad del ecosistema, una producción orgánica “de hecho” no es sostenible. Innumerables ejemplos han demostrado que un buen manejo de sistemas orgánicos puede ofrecer altos rendimientos sin el agotamiento de los recursos naturales28. En algunas áreas en donde el contexto de producción es bajo, una estrategia de bajo esfuerzo y bajos insumos pudiera ser la apropiada, pero en la mayoría la situación de la agricultura orgánica significa una agricultura más intensiva (en el sentido de un manejo activo con fertilización del suelo, manejo de plagas, aplicación de abonos, etc.)  Esto  require

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28 Ver Pretty, J. (ed), 2005. The Earthscan Reader in Sustainable Agriculture, Earthscan, London. Nemes, N., 2009. Comparative

Analyses of Organic and Non-Organic Farming Systems: A critical assessment of farm profitability. FAO Rome. ftp://ftp.fao.

org/docrep/fao/011/ak355e/ak355e00.pdf

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que el productor obtenga una apropiada capacitación y un asesoramiento técnico sobre cómo hacer agricultura orgánica productiva.

Aunque un negocio orgánico pueda comenzar con una situación de orgánico “de hecho”, en el plazo de dos a tres años es crucial cambiar a una finca activa con agricultura orgánica sostenible. De lo contrario la certificación orgánica hará que los agricultores pobres sólo sean menos pobres y apenas por un tiempo. Introduciendo los métodos modernos de agricultura orgánica se puede mejorar el rendimiento global de una finca de pequeños agricultores. Esto es motivo de preocupación para la empresa o la cooperativa de agricultores en relación a la comercialización de los productos. Si el rendimiento por agricultor es bajo, se necesita organizar más productores para un volumen de producción determinado. Esto genera costos más elevados para la extensión, control interno, certificación, transporte, etc. a diferencia de cuando están involucrados grupos con menos agricultores pero con una productividad más elevada. Si el premio es la única motivación de los agricultores para cambiar a una producción orgánica, ellos podrían abandonar fácilmente el grupo cuando los premios bajen.

Las prácticas agrícolas apropiadas y especialmente las de fertilidad del suelo y manejo de nutrientes son también cruciales para lograr un producto de calidad, lo cual es un factor clave para el éxito, para permanecer y ser competitivo en un mercado.

Es mejor construir el negocio con los agricultores orgánicos que tienen buenos rendimientos para

alimentos y cultivos comerciales – fincas con futuro! – antes que perseguir el enfoque “orgánico de hecho”.

Enfoque en los commodities frente a la diversificación del cultivo

Muchas iniciativas de fincas orgánicas comienzan con el enfoque en un commodity o cadena de valor.

Esto parece lógico desde el punto de vista especializado, con un enfoque en la eficiencia, conocimiento de la tecnología de producción, el negocio y el mercado (ver capítulo 6.3). Por otra parte, existen varias razones por las cuales los proyectos orgánicos deberán pensar en la diversificación de cultivos desde el principio:

•• La rotación de cultivos y cultivos intercalados son estrategias importantes en un sistema de producción orgánico para mantener los suelos fértiles y evitar la multiplicación de las poblaciones de plagas.

•• La diversidad de cultivos ayuda a los agricultores a reducir riesgos, si una cosecha falla o caen los precios del mercado, otros cultivos puede compensar ésta pérdida.

•• La diversidad de cultivos es un factor importante para mejorar la seguridad alimentaria.

•• Si la empresa puede vender varios cultivos, el porcentaje de gastos generales (por extensión, certificación, administración, etc.) por cultivo es reducido, volviendo a los productos más competitivos para el mercado.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Asombro:

En su sentido original, sin sombra. Cuando Aristóteles explica el origen de la filosofía, sostiene que los primeros pensadores, creadores de algunas teorías sobre el origen de la materia y el universo, actuaron movidos por el asombro y la sorpresa que les provocaba el espectáculo de la naturaleza. Ellos se niegan a ver el acontecer como la manifestación de historias representadas por seres sobrenaturales, y ya no repiten simplemente lo que siempre se ha contado, sino que cada uno elabora una explicación y comparece con su nombre, haciéndose responsable de lo que afirma. Sin esa energía básica el espíritu humano no se hubiese desplegado como lo conocemos. Esta concepción está presente en el campo de la creatividad, y es un aspecto a tener en cuenta para explicar los orígenes de este fenómeno.

Atenea:

En la mitología griega Atenea es la diosa de la inteligencia, la misma que los romanos llamaban Minerva. El mito cuenta que nació de la cabeza de Zeus en estado adulto vestida con una reluciente armadura, protegiéndose con un yelmo de oro y sosteniendo en sus manos un escudo y una lanza. Desde el primer instante fue una divinidad de inteligencia rápida y espíritu fuerte, cuya cualidad era evitar el ejercicio de la fuerza y apoyarse en la razón. Representaba la lucha racional y justa, cuyo objetivo era defender ideales elevados, divulgar la cultura, establecer la paz y asegurar el orden. Dio nombre a la más brillante polis de la Grecia Clásica, que celebraba cada cuatro años y por cuatro días las fiestas panateneas en su homenaje. Fue reconocida como la diosa de las artes, sabiduría y fertilidad. Fue también protectora de los carpinteros. Sus brillantes ojos capaces de ver aún en la oscuridad, hicieron que se la comparara con la sabia lechuza. En esta historia hay varios hechos que son importantes: 1. En primer lugar, Atenea nace de la cabeza de un hombre, un lugar asociado a la razón y no a los afectos.

En la mitología romana este efecto se refuerza ya que Minerva tiene la misma raíz que la palabra mens. 2. En seguida, esta figura que emerge con vestidos de mujer y armas de hombre, no tiene niñez ni juventud. Surge en estado adulto, sin recuerdos, y sin historia personal. 3. Por último, se niega a la experiencia de la vida afectiva, manteniéndose alejada de la inmensidad y el riesgo del encuentro humano, y permaneciendo inmaculada. A partir de esta imagen se construye una tradición en la que la inteligencia aparece como una capacidad orientada en la dirección del cálculo, de la satisfacción eficiente de necesidades, del ajuste de recursos y medios destinados a fines determinados, pero divorciada de la vida afectiva, de las necesidades del cuerpo y de la interacción.

Autoestima Positiva:

La autoestima es la valoración que una persona hace del conjunto de percepciones, actitudes, valores y juicios que tiene sobre sí misma. La autoestima es positiva cuando la persona ha logrado aceptarse a sí misma con sus debilidades y fortalezas. Según Carl Rogers esto permite una serie de beneficios: mayor autocomprensión, comodidad consigo mismo, seguridad y confianza, menor vulnerabilidad frente a la crítica y el fracaso, menos sentimientos de culpa, confianza en las propia percepciones, y la posibilidad de evaluar con un juicio personal.

Autonomía:

Alude a una condición en la cual no se depende de otros. Es la capacidad que permite ser independiente y confiar al máximo en uno mismo. Auto significa que tiene su propio movimiento, y nomos, palabra que proviene del griego, significa norma.

Aplicada a una persona tiene el sentido de autodeterminación. Nombra la capacidad para actuar desde sí mismo, con motivaciones personales y bajo principios libremente asumidos. También se habla de autonomía en relación a una sociedad, cuando existe una personalidad social distintiva o una identidad cultural clara.

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL TALLER PROFESIONAL DE CONFECCIÓN EN TEJIDO PLANO

GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL TALLER PROFESIONAL DE CONFECCIÓN EN TEJIDO PLANO

6.2.4 Estructura de la cuenta de resultados.

¿Cómo se determina el beneficio que genera su actividad?

Para un taller profesional de confección en tejido plano, teniendo en cuenta tanto el nivel de costos fijos y gastos fijos definidos en el literal 6.2.2 y el índice de margen de contribución (porcentaje que representa el margen de contribución sobre el total de ventas o precio de venta), se puede, también, obtener el punto de equilibrio a través de la siguiente fórmula:

Costos y Gastos Fijos P.E. $= ------------------------------------------ Costos y Gastos Variables 1 - --------------------------------- Ingresos Brutos

Se puede anotar de acuerdo a la siguiente formula que el 5% de los ingresos brutos por ventas, tanto en producción continua y por periodos, corresponden a costos variables de las cifras estimadas de este ejercicio, respectivamente. Tenga en cuenta, que el punto de equilibrio es una herramienta del sistema de costos que permite conocer cuál es el nivel mínimo de producción o ventas que una empresa requiere para no perder ni ganar, en otras palabras, es el punto donde el nivel de ingresos es igual al nivel de costos y gastos totales. Ello muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también una disminución ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos y gastos fijos, costos variables y las ventas generadas. Según el punto de equilibrio, el volumen de ingresos mínimo que el taller debe alcanzar para no incurrir en pérdidas es de $89.254.000 y $69.755.000 aproximadamente, en producción continua y producción por períodos respectivamente. A partir de esa cifra el negocio comenzaría a generar beneficios. Para una empresa no es sólo importante el tema de ingresos sino de igual importancia el tema de costos y gastos. Por tanto, es conveniente que el tema de costos y gastos no presenten mayores sobresaltos, manteniéndose lo más bajo posible, presente una buena evolución histórica y que compare bien su estructura de ingresos, costos y gastos con el de la competencia.

Una empresa con una estructura de gastos muy elevada corre el riesgo de que si caen sus ventas entre inmediatamente en pérdidas, mientras que si sus gastos son bajos podría "sortear” las dificultades más fácilmente. Es necesario recordar que el taller debe tender a ser más grande para ofrecer más capacidad de producción a los clientes.

Fuente: GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL TALLER PROFESIONAL DE CONFECCIÓN EN TEJIDO PLANO

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Aptitud Analítica:

Capacidad para dividir un todo en partes. Este concepto está mencionado en el discurso de Guilford (ver) como un factor importante del pensamiento creativo.

Aptitud Para Sintetizar:

Capacidad para formar totalidades o ligar uno o más elementos eficazmente en una estructura. Este concepto está mencionado en el discurso de Guilford (ver) como un factor importante del pensamiento creativo.

Articulación:

Ver hacer historia.

Asincronía Fecunda:

Ver perspectiva interactiva.

Asociación Forzada:

Método propuesto por Charles Whiting en 1958, destinado a producir libremente todo tipo de asociaciones entre diferentes elementos. En su forma más simple consiste en producir situaciones que enfrentan a las personas con una serie de elementos dispersos, que deben ser relacionados a objeto de crear una nueva configuración. Dada la importancia que tiene la conectividad (ver) en los procesos creativos, este método resulta muy útil.

Asociaciones Remotas:

Un aspecto importante de los procesos creativos consiste en relacionar o asociar elementos que se encontraban previamente distanciados (ver conectividad). Sarnoff Mednick acuñó la expresión asociaciones remotas para expresar este fenómeno propio de la creatividad, enfatizando que mientras más extrañas y distantes sean las realidades que se asocian, mayor es el potencial de creatividad presente. Mednick sostiene que el pensamiento creador consiste básicamente en asociaciones orientadas a lograr combinaciones nuevas, las que podrán considerarse creativas en mayor o menor grado según la distancia de los elementos implicados, tal como eran percibidos previamente.

Creó también un instrumento llamado Test de Asociaciones Remotas para poner a prueba y medir esta capacidad producir asociaciones.

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Ricardo López Pérez

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANEJO PARA EL CULTIVO DEL CAMARÓN BLANCO Penaeus vannamei 3.9 Bioseguridad

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANEJO PARA EL CULTIVO DEL

CAMARÓN BLANCO Penaeus vannamei

3.9 Bioseguridad

Las medidas de bioseguridad deben ser estrictamente aplicadas por todo el personal de la granja, así como por personas ajenas a la granja que por alguna razón deban ingresar o pasar por dentro de las instalaciones de la misma. Cada granja debe contar con programas de capacitación y nombrar al responsable del cumplimiento de dichas medidas, quien mediante protocolos y registros, asegure la aplicación constante y sistemática de las mismas.

Se debe contar con una organización básica de la empresa, que incluya una gerencia, jefatura de producción, encargados de la calidad de agua y suelo, especialistas en

la salud de los camarones, encargados de la alimentación, de la aplicación y manejo de los productos químicos y medicamentos veterinarios y, de la higiene y desinfección de

instalaciones, materiales, equipos y personal. En lo posible, debe existir una persona contratada exclusivamente para realizar cada una de estas tareas, aunque en algunos casos una buena capacitación y organización, permitirá que una misma persona sea responsable de varias actividades.

Las medidas de bioseguridad no funcionan sin un programa de capacitación continua al personal de la empresa, en todos los niveles de responsabilidad. Si por ejemplo la

capacitación es solamente tomada por el personal técnico responsable de la producción, la gerencia no entiende sus solicitudes de apoyo y por otra parte los operarios de campo

no harán el trabajo que les corresponde, por falta de conocimiento

(Figura 62). Los conceptos de buenas prácticas sobre medidas de bioseguridad en la producción camaronera, deben estar en la mente de todas y cada una de las personas que cultivan el camarón. Cada persona debe entender la importancia de su papel en la aplicación de estas medidas.

Para poder implementar adecuadamente medidas de bioseguridad, se requiere de una inversión económica, por lo que dichas medidas deben ser viables desde este punto de

vista. Los productores deben evaluar el costo de dichas medidas, en función de las pérdidas que las enfermedades les pueden ocasionar. Estas medidas pueden ser implementadas poco a poco y para aliviar la inversión se pueden solicitar recursos a diferentes entidades de financiación.

Fuente: Cuéllar-Anjel, J., C. Lara, V. Morales, A. De Gracia y O. García Suárez. 2010. Manual de buenas prácticas de manejo para el cultivo del camarón blanco Penaeus vannamei. OIRSAOSPESCA, C.A. pp. 132.

Crea tu empresa – Panadería y pastelería Proceso productivo

Crea tu empresa – Panadería y pastelería

Proceso productivo

Se debe contar con un ambiente de producción, cuyas dimensiones pueden ser de unos 65 m2, que servirá para la producción de los panes y pasteles, y que estará debidamente acondicionado con los equipos básicos para la elaboración de los productos.

El proceso productivo, en general, considera los siguientes pasos:

1. Se programa la producción diaria.

2. Se separan los insumos necesarios para ese volumen de producción.

3. Se identifican los insumos y se mezclan.

4. Se amasan hasta obtener una masa homogénea.

5. Se realiza el sobado en la máquina amasadora por 10 a 15 minutos.

6. Se realiza el moldeado, corte y pesaje de las unidades de pan o pastel.

7. Se coloca la masa para el fermentado a 30° por 2 horas.

8. Se realiza el horneado a 250° por 15 minutos.

9. Se retira del horno y se coloca en los carros.

10. Se transporta hasta el área de venta.

11. Se realiza el envasado y empaquetado de los pedidos especiales.

12. Venta directa y/o delivery.

Además, se deben tomar en cuenta algunas otras consideraciones:

• Satisfacer la demanda insatisfecha, ya que comúnmente existe un escaso número de panaderías.

• Estandarizar los procesos con el fin de obtener una calidad óptima y uniforme en todos los productos.

• Búsqueda constante de elementos que otorguen valor agregado a los productos y servicios que permitan diferenciar la calidad de la panadería.

• Cumplir con los tiempos pactados para la preparación de los pedidos.

• Contar con proveedores que abastezcan los insumos de manera continua y ofrezcan adecuadas condiciones de financiamiento.

• Contar con fichas técnicas para la preparación de cada uno de los productos.

• Desarrollo de un sistema de control de inventarios que permita contar con los insumos necesarios en el momento y cantidad que se requiera.

• Desarrollo de un sistema de control de calidad estricto, con estándares, pesos y medidas para los insumos más importantes.

• Desarrollo de un sistema de control que reduzca los despilfarros en la elaboración de los productos.

Fuente: Ministerio de la producción –Peru

Agencia Belga de Desarrollo El contenido de esta ficha ha sido elaborado por la Universidad del Pacífico - Emprende UP, sobre la base de los casos reales entregados por el Ministerio de la Producción.

MANUAL PRÁCTICO DE PRODUCCIÓN COMERCIAL DE CHAMPIÑON COSECHA

MANUAL PRÁCTICO DE PRODUCCIÓN COMERCIAL DE CHAMPIÑON

COSECHA

Una vez iniciada la recolección de los champiñones, ésta se realizara tomando en cuenta factores como: Madurez, tamaño, calidad, hacer un buen corte y no mancharlos con tierra de cobertura, para evitar dobles maniobras y deterioro del producto se selecciona al mismo momento de la cosecha.

Los recipientes en los que son recolectados los champiñones deberán ser lo más prácticos posibles y con las paredes interiores lisas, para que el hongo no se dañe. Los mismos cuidados se tendrán con los recipientes al momento de estibarlos en el interior de los cuartos, esperando ser transportados a la cámara frigorífica.

Dependiendo de los sistemas de producción, suplementos adicionales en la cobertura y de la adecuada supervisión en cada uno de los procesos, la cantidad de producto por metro cuadrado variara entre 18 a 25 o más kilos. Es muy importante lograr que la producción en los cuartos de cultivo sea programada para que puedan cosecharse los hongos con un grado de tamaño y madurez adecuada, ya que de no ser así, se llegan a juntar las oleadas de un cuarto y otro ocasionando que sea insuficiente el tiempo para terminar de cosechar y se abran los hongos y se consideren de segunda en el mercado.

El caso de los hongos abiertos esta clasificación es influenciada por empresas productoras de los Estados Unidos, aunque en realidad, no hay una razón plena del porque considerarlos de segunda clase y muy al contrario son mucho mejor para los platillos y para ahorro del bolsillo.

Normalmente los tamaños del champiñón en México son: chico, mediano, grande y abierto mientras en E.U.A. son: botón, chico, mediano grande, extra-grande y abierto, en ambos países se considera el champiñón abierto como de segunda calidad. En países europeos como Holanda se consideran de primera según Vedder 1986 y en la experiencia personal, recomiendo los hongos abiertos por las siguientes razones:

El sabor es mucho más fuerte y definido por la maduración de las esporas., por lo tanto rinden mucho más para las cremas, ensaladas o demás platillos

• Al estar abiertos, los hongos pesan menos por perdida de agua por evaporación y por lo tanto se compran mas champiñones por kilo. Considerando que el champiñón es 95% agua, digamos que compramos menos agua.

• Respecto al color oscuro que va adquiriendo, es solamente oxidación natural y por no estar en recipientes o lugares con las condiciones de temperatura adecuados pero no pierde ninguna de sus propiedades. Quienes saben esto ahora prefieren hongos abiertos.

Fuente: MANUAL PRÁCTICO DE PRODUCCIÓN COMERCIAL DE CHAMPIÑON

APUNTES, RECOPILACION DE DATOS Y EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS EN EL CULTIVO COMERCIAL DE CHAMPIÑONES ING. FRANCISCO FERNANDEZ MICHEL GUADALAJARA, JALISCO . MÉXICO - FEBRERO / 2005

Harina de arracacha- conclusiones

Considerando los anteriores conceptos, se estima un costo total de producción de $1,547 por kilogramo de harina. Al no considerarse sino el gasto de recogida y transporte del material para el proceso, el costo de producción de la harina es menor a $800 por kilogramo. Se estima que el costo de producción de trozos secos de arracacha para alimentación animal puede estar entre $220 a $250/kg, pues en este caso, solo se tienen que realizar las operaciones de recogida, transporte, trozado y secado del material para su conservación.

7.3. BENEFICIO ECONÓMICO ESPERADO

El cálculo de la utilidad a obtener del proceso productivo depende del precio de venta de la harina en el mercado. Dado que no se conocen precios para este producto pero si su costo de producción, se puede estimar un precio que remunere adecuadamente la actividad productiva. Sin embargo en la fijación del precio de venta debe tenerse en cuenta que sea competitivo respecto al precio de otros productos de características similares, como féculas, harinas y/o almidones.

Desde el punto de vista de la remuneración al productor, se espera que el precio de venta le deje como mínimo un margen equivalente al 20 ó 30% de los costos incurridos en la producción. De esta forma, el precio de venta del productor estaría aproximadamente entre $1850 y $2000/kg de harina, dejandole una utilidad de $303 a $453/kg.

Suponiendo un precio de venta del productor entre $1.850 y $2000 por kilogramo de harina de arracacha, la actividad de procesamiento dejaría un ingreso neto anual que variaría entre $17’426.625 y $26’051.625, con lo cual el monto total de la inversión realizada en el establecimiento de la Planta de Proceso se podría recuperar en un período de 17.1 a 11.5 meses, respectivamente.

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Fuente: CORPORACIÓN COLOMBIANA DE INVESTIGACIÓN AGROPECUARIA

Subdirección de Investigación e Innovación Tecnológica

Programa Nacional de Procesos Agroindustriales

Con la cofinanciación de:

Programa Nacional de Transferencia de Tecnología Agropecuaria PRONATTA

La Harina de Arracacha

(Arracacia xanthorrhiza)

Manual Técnico para su Elaboración

Gonzalo A. Rodríguez Borray

Hugo R. García Bernal

Jesús H. Camacho Tamayo

Freddy L. Arias Guerrero

Juan José Rivera Varón

Felipe de la Torre Duque

La Guía de Negocios Orgánicos Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

  

La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

Actividades reservadas para mujeres: En algunos casos, tendría sentido que en la cadena de valor estén solo mujeres de modo a preservar la integridad del rol de la mujer en esa cadena, evitar la explotación y proveer oportunidades que, de otro modo, no estarían disponibles. Esto ocurre con algunos commodities, de manera no planificada en algunos de los eslabones de la cadena, donde ciertas actividades están reservadas para las mujeres. Porejemplo, las mujeres colectan nueces, mientras que los hombres en la comunidad producen algodón y sésamo, o las mujeres secan el mango. Sin embargo, una cadena sólo para mujeres (o un eslabón de la cadena) puede también ser intencional. Algunas compañías innovadoras están experimentando con las cadenas solo para mujeres. 26 La idea es aumentar la capacidad y liderazgo de las mujeres en cada paso del proceso.

Abordar cuestiones de género en la cadena de valor y específicamente en las cadenas de valor orgánicas es un tema polémico por el momento.27 Si desea aprender más sobre cuestiones de género en la agricultura orgánica y en las cadenas de valor, consulte la referencia en el Anexo A1.

Resumen de recomendaciones

• Tenga una idea clara sobre quien desempeña qué rol en y alrededor de la cadena de valor por ejemplo dibujando un mapa de la cadena de valor.

• Asegúrese de que los diferentes actores involucrados en una cadena de valor desempeñan un rol que realmente sea el conveniente.

• Los facilitadores temporales tales como una ONG de desarrollo no debería de hacerse cargo de tareas que son permanentemente necesarias y deberían especialmente abstenerse de comprar y vender productos.

• Invierta en construir alianzas de largo plazo genera confianza en productores y compradores.

• Tenga cuidado de integrarse solo en aquellos procesos ascendentes o descendentes que sea capaz de manejar bien para su negocio.

• Si terceriza algunos servicios, esté seguro que la integridad del producto está garantizada y que los proveedores realmente coincidan con las necesidades de su negocio.

• Seleccione cuidadosamente los proveedores de la certificación y del servicio financiero que entiendan sus necesidades y que le ofrezcan las condiciones adecuadas.

• Asegúrese que las autoridades locales tengan una actitud de apoyo hacia su negocio, sin ser dependiente de ellos.

• Promueva la participación de la mujer en la empresa orgánica. Asegúrese que la mujer pueda participar en actividades para la construcción de capacidades y que puedan tomar puestos dentro de la organización (como personal de campo, miembros del directorio, etc.).

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26 Por ejemplo Zameen en India, ver www.zameen.org.

27 Ver http://genderinvaluechains.ning.com

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5 Diseño del Sistema de Producción Orgánico

La base de su negocio son los agricultores y su producción. Usted depende de la forma en que cultivan. En este capítulo se describe lo que significa la agricultura orgánica en la práctica y lo que usted necesita considerar para asegurarse de que los agricultores evolucionen y continúen siendo buenos agricultores orgánicos.

5.1 ¿Qué clase de agricultura orgánica?

Algunas empresas orgánicas comienzan con la idea de que los agricultores de su zona utilizan poco o nada de insumos químicos, porque estos no son accesibles o no están disponibles para ellos. Si sus fincas estuvieran certificadas como orgánicas, según la lógica, al menos podrían obtener un mejor precio por sus productos, sin cambiar mucho su forma de cultivo. En una inspección más cercana, sin embargo, uno puede darse cuenta de que los agricultores no utilizan fertilizantes y pesticidas por la sencilla razón de que no rendiría. El dinero que podría obtener del posible aumento en el rendimiento

apenas cubriría los costos de los insumos, existiendo el riesgo de que puedan perder más dinero o endeudarse en el caso de que la cosecha se pierda. Tal vez la distancia de su establecimiento hace que los insumos se vuelvan muy caros, o no tengan acceso a mercados en los que sus productos puedan alcanzar un precio más razonable o ambos. Así, los agricultores al no utilizar insumos externos actúan evitando un riesgo y de una manera económicamente racional.

Una vez que los agricultores logran un mejor precio por sus productos, la situación cambia, esto probablemente sucede cuando son certificados como orgánicos o Comercio Justo. El uso de fertilizantes y pesticidas para aumentar los rendimientos podría - en teoría - ser rentable. La tentación de utilizar estos insumos por lo tanto aumenta con el precio que reciben por sus cosechas. Introduciendo precios de Comercio Justo en la agricultura convencional por lo tanto puede resultar en una mayor utilización de fertilizantes y pesticidas. En la agricultura orgánica, los agricultores obtienen un premio orgánico precisamente porque no se utilizan agroquímicos. Tienen que encontrar la forma orgánica para aumentar y mantener su rendimiento. Un enfoque orgánico “de hecho”, es muy probable que no tenga éxito en el largo plazo, si los agricultores no son capacitados sobre cómo mejorar sus prácticas agrícolas (orgánicas). Incluso si los agricultores pueden suspender la utilización de insumos químicos, pero sin los adecuados manejos orgánicos, es muy probable que sus rendimientos continúen siendo

bajos.

Fuente: La Guía de Negocios Orgánicos

Desarrollar cadenas de valor sostenibles con pequeños agricultores

Bo van Elzakker y Frank Eyhorn