DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Estímulo a la Creatividad en la Sala de Clases

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

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Estímulo a la Creatividad en la Sala de Clases:
Teresa Amabile y Beth Hennessey entregan las siguientes sugerencias a los profesores para el estímulo y desarrollo de la creatividad en la sala de clases: 1. Recordar que los alumnos serán más creativos cuando disfrutan con lo que están haciendo. 2. Usar lo menos posible recompensas palpables, enfatizando en cambio el orgullo de los alumnos en cuanto al trabajo bien realizado. 3. Tratar de evitar las situaciones competitivas entre los alumnos. 4. Disminuir la evaluación del trabajo hecho por los alumnos, y guiarlos a desarrollar su propio espíritu crítico, de modo que ellos mismos reconozcan sus virtudes y debilidades. 5. Incentivar a los alumnos a supervisar solos su trabajo,
evitando la dependencia del profesor. 6. Ofrecer diferentes posibilidades de elección a los alumnos sobre tipos de actividades y formas de realizarlas. 7. Hacer de la motivación intrínseca (ver) un factor explícito en la conversación de los alumnos, incentivándolos a tomar conciencia de sus intereses sin concentrase en factores extrínsecos. 8. Desarrollar la motivación intrínseca y la creatividad a través de la autoestima. 9. Incentivar a los alumnos para que se conviertan en aprendices activos e independientes, más que depender de la guía del profesor. 10. Dar a los alumnos oportunidades de jugar libremente con diferentes materiales, permitiéndoles el uso de su fantasía tanto como sea posible. 11. Mostrar a los alumnos que el profesor valora y utiliza la creatividad. 12. Mostrar a los alumnos que los profesores son adultos intrínsecamente motivados y que disfrutan con lo que hacen.

Estrategia Creativa:
Esta expresión es muy cercana a la de método creativo (ver), porque igualmente se refiere a un procedimiento destinado a la obtención de resultados creativos. Jerry Hirshberg, un diseñador industrial, ha planteado una sugerente lista de once estrategias creativas: 1. Roce creativo o aceptación del conflicto producido por distintas visiones sobre un problema. 2. Contratación de pares divergentes o formación de equipos de trabajo con personas de mentalidades distintas. 3. Abrazando el dragón o enfrentamiento de dilemas inconfortables con visiones renovadas. 4. Preguntas creativas previas a las preguntas creativas o la importancia de saber formular preguntas inspiradoras. 5. Alejándose de la tela o mirar en algún momento los problemas desde lejos. 6. Fracaso, engaño y juego o aprender a sacar partido de los fracasos, de la copia de ideas y del humor. 7. Borrando los bordes disciplinarios o la integración de conocimientos de distinta naturaleza científica o técnica. 8. Creatividad intercultural: tratando distintas disciplinas como culturas extranjeras o aprender de la interacción entre culturas diferentes para combinar distintos tipos de conocimiento. 9. Bebiendo de
diversos pozos o la conveniencia de vivir diferentes experiencias para enriquecer el pensamiento. 10. Intuición informada o la necesidad de estudiar acuciosamente los encargos antes de generar ideas creativas 11. Planeación porosa o la conveniencia de hacer planes de trabajo abiertos a las nuevas señales del medio ambiente.

Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

Depredadores o simplemente…competidores

NEGOCIOS ORGÁNICOS
Depredadores o simplemente…competidores
Siempre existe el riesgo de que una vez que usted haya organizado y capacitado debidamente a los agricultores, los competidores ingresen y se apoderen de ellos. Es posible que usted haya invertido en un grupo proveyéndoles con equipos y entrenamiento, y aún así el grupo se divida.
No es muy eficiente contratar a todos los agricultores de una región, pensando que impedirá de éste modo que le vendan a su competidor. Un contrato no nos dice mucho, si en realidad usted no puede comprar los productos a un precio lo suficientemente alto. Al final, la única manera de evitar que los agricultores lo cambien por algún otro competidor, es si se vuelve un mejor comprador, y mediante la construcción de la lealtad con los agricultores, por ejemplo, convirtiéndolos en accionistas de su empresa. La diversificación hacia más cultivos también podría ayudar, ya que los agricultores verán la ventaja de poder vender una mayor parte de su producción a través de usted.
Construcción del sistema de extensión
Un negocio orgánico necesita tener algún tipo de sistema de extensión, y lo necesita para estar trabajando lo suficientemente bien como para lograr los resultados deseados. La ejecución de un sistema de extensión cuesta dinero (para sueldos, transporte, equipamiento, etc.), pero también trae
beneficios. Este subcapítulo le ofrece algunos consejos prácticos sobre cómo desarrollar y gestionar
de forma eficiente y eficaz un sistema de extensión.
Roles y funciones del sistema de extensión
El sistema de extensión asegura que los agricultores sean capaces de producir de una forma que permita cumplir con las normas orgánicas, y al mismo tiempo, lograr buenos rendimientos y productos de alta calidad. El personal de extensión constituye el vínculo entre la sociedad o la cooperativa con el agricultor.
El sistema de extensión en una iniciativa de la agricultura orgánica que está estrechamente vinculada,
pero no es idéntica al sistema de control interno (ver figura 16): mientras que el personal de extensión
capacita y asesora a los agricultores a producir en la mejor forma (orgánica) posible. Así, el inspector
interno tiene la responsabilidad de controlar que el agricultor se adhiera a las normas orgánicas (ver
capítulo 8.2). Si el personal cumple con ambas funciones, es aconsejable que la inspección interna de
los grupos de agricultores se lleve a cabo en un lugar diferente de su trabajo como agentes de extensión.
Muchos proyectos orgánicos involucran a los agricultores en la extensión y en el sistema de control
interno. Se trata de líderes de grupos o agricultores especialmente educados en agricultura orgánica
dispuestos a apoyar a sus compañeros agricultores, proporcionando asesoramiento técnico o
asistencia para llenar los formularios. El servicio puede ser brindado de forma voluntaria o a cambio
de un pequeño pago. Estos agricultores líderes están entrenados y supervisados por el personal de
extensión del proyecto.
Para el buen funcionamiento de la extensión y del sistema de control interno es importante que
cada interesado tenga una idea clara de su función. Funciones y responsabilidades se definen en
la descripción del trabajo de cada puesto (ver ejemplos en el anexo A4.1 y A4.2). Forman parte del
manual de procedimientos o del manual de la calidad de gestión.

Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

La Guía de Negocios Orgánicos Involucrando a los agricultores

La Guía de Negocios Orgánicos

Involucrando a los agricultores
Si usted es una empresa o una cooperativa, los agricultores son su base de producción. Necesita
invertir en ellos, quiere que ellos le vendan a usted, y usted depende de ellos. Considérese a sí mismo
como casado con “sus” agricultores. Es importante que haya una fuerte relación de confianza entre
su empresa y los agricultores asociados. En esta relación, ambas partes tienen ciertos derechos y
obligaciones.
Construyendo la propiedad y la confianza
Un enfoque vertical no es probable que funcione con los agricultores, un enfoque de asociación sí tiene mejores perspectivas. Si los agricultores piensan que es también negocio de ellos y sienten interés en el éxito (o fracaso) de la operación, es mucho más probable que colaboren que si se tratara de simples proveedores de materia prima. Piense acerca de cómo puede involucrar a los agricultores en el diseño de la empresa, por ejemplo, mediante consultas periódicas con representantes de los agricultores o mediante su participación en el órgano rector (para las cooperativas de productores se trata de todos modos de una necesidad). Piense acerca de cómo la administración de la empresa puede mantenerse en contacto con los agricultores, y sobre cómo cierta parte de los beneficios pueden ser compartidos.
Construir confianza y lealtad con los agricultores requiere de:
Una oportuna y transparente información sobre los precios y el desarollo del mercado, etc.
Honrar los acuerdos relativos a las compras, los precios y los pagos
Mostrar transparencia; cálculo de márgenes y beneficios a libro abierto
Los efectos y beneficios tangibles para los agricultores
¿Los agricultores como accionistas?
Si usted es una empresa privada, puede considerar la opción de hacer participar a los agricultores como titulares de acciones. La empresa opera como propiedad privada con fines de lucro, pero los
agricultores o las organizaciones de agricultores poseerán una parte de las acciones. Ellos pueden
participar en la toma de decisiones de la reunión anual de accionistas y a través de sus representantes
en el consejo administrativo, garantizando así que los intereses de los agricultores sean tomados en
cuenta. Ellos participarán de las pérdidas y de los beneficios de la empresa por el valor de sus acciones.
Las acciones de la empresa pueden actuar como garantía para préstamos a conseguir, por ejemplo,
para la construcción de almacenes. Los beneficios se reparten en forma de dividendos.
Como los agricultores son copropietarios de la empresa, ellos están más dispuestos a ser leales en
comparación a una organización que posee un contrato simple de cultivo agrícola. A pesar de estas
ventajas, también existen riesgos que la participación de los agricultores en la toma de decisiones
estratégicas pueda interferir con los intereses comerciales de la empresa. No siempre es fácil encontrar el equilibrio adecuado entre el pagar a los agricultores un alto precio y el ser competitivos en el mercado.
En la producción orgánica hay, relativamente, pocos ejemplos de este tipo de organizaciones, sí
como en los negocios convencionales.
Colaborando con los agricultores
Hay diferentes tipos de agricultores, y usted debe tener cuidado de asociarse con aquellos que si encajan con su negocio. Trabajar con los agricultores más grandes y ricos puede ser más fácil para usted al principio, ya que son más propensos a probar cosas nuevas, y también es más fácil organizarlos que con los agricultores pequeños y pobres. Sin embargo, los “primeros en adoptar” suelen ser también “los primeros en desprenderse” y seguir su propio camino. Al trabajar con los más
pobres de la comunidad agrícola puede tener un impacto real sobre sus medios de subsistencia,
pero también puede significar que usted está trabajando con los más débiles en términos de
productividad, lo que puede afectar la rentabilidad de su negocio.
Otro enfoque es trabajar sobre la base de un grupo existente de agricultores de una comunidad o
pueblo y dejar al grupo la decisión de a quienes incluir. Los grupos de 10 a 20 fincas y familias que
confían entre sí, parecen funcionar bien. Sin embargo, esto puede conducir a la exclusión social
de determinadas comunidades marginadas. Discuta este tema con los agricultores afectados y
encuentre formas en las que las diferentes secciones de la comunidad agrícola puedan participar.
En muchos casos, los líderes tradicionales (ancianos) o los agricultores líderes, son las puertas de entrada apropiadas para ganar los corazones y las mentes de grupos enteros de agricultores.
Por otra parte, existe el riesgo de que los líderes se vuelvan demasiado dominantes o empiecen a
velar por sus propios intereses a través de la actividad orgánica.
Como algunos de los agricultores que se unen a la iniciativa pueden abandonar el proyecto después de algún tiempo, es aconsejable comenzar con una base de producción algo mayor que la prevista. Por otro lado, los grupos de agricultores por lo general, quieren mantener a todos sus miembros dentro, incluso a aquellos con menor rendimiento. Sin embargo, para lograr una buena calidad del producto y mantener el negocio eficiente puede que tenga que excluir a los agricultores con menor rendimiento. Establezca condiciones claras y transparentes al inicio del período de cooperación y explíquelas a los agricultores.
Otro problema es la distribución espacial de los agricultores. Si están distribuidos en un área muy grande o que se encuentra a gran distancia de la fábrica de transformación o de infraestructuras de transporte, los altos costos de transacción pueden poner en serio peligro la rentabilidad de su negocio. Tener grupos de agricultores en el mismo lugar es particularmente importante para la organización de la extensión y el sistema de control interno de una manera eficiente. Aunque las conexiones son cada vez mejores (por ejemplo, a través del teléfono celular), si los productores están varias horas fuera de la oficina, necesitarán competentes supervisores de campo que sean capaces de tomar decisiones por su propia cuenta.

Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

Negocios orgánicos Organizar los Productores Para el Mercado

José Arcesio  te atiende  en Amazon:    https://www.amazon.com/shop/josearcesiogutierrezarias

Negocios orgánicos
Organizar los Productores Para el MercadoTradicionalmente, los agricultores están organizados en cooperativas o grupos de agricultores como
una especie de sindicato, con el fin de negociar mejores precios, En las cadenas de valor orgánico, los
agricultores se organizan para la extensión, la certificación y la comercialización. Esto ayuda a que la
cadena de suministro sea más eficiente, lo que al final resulta mejor para todas las partes. Organización de productores versus un modelo empresarialLos productores pueden estar organizados de manera distinta en relación a la unidad que comercializa
sus productos. Pueden formar una cooperativa o un tipo similar de organización de productores que
toma la materia prima de los miembros individuales y se encarga de la comercialización. También
pueden estar organizados y contratados por una empresa o casa comercial que adquiere y vende el
producto. Ambas configuraciones tienen sus ventajas y desventajas (Tabla 8). Una tercera opción es
que los agricultores participen como accionistas de una empresa. 
 Una cooperativa de productores es una organización de comercialización que es propiedad de los agricultores, que son los miembros de la cooperativa. 
La administración y el personal contratado por la cooperativa organiza la producción, la extensión, el sistema de control interno y las ventas, y posiblemente también la transformación del producto. Como la cooperativa es la dueña de la certificación, es libre de vender al comprador que desee. La ventaja de una organización conformada por productores, es que los agricultores participan en la toma de decisiones (a través de la asamblea general y los representantes del consejo de administración) y que los beneficios de la operación les corresponden a ellos. Del mismo modo, en
caso de pérdidas, los agricultores se arriesgan a recibir menos pagos de lo que se había previsto.
una parte significativa a otros compradores (por lo menos la parte de baja calidad). También suelen
establecer vínculos con otras empresas que puedan ofrecerles un mejor precio, ya que no tienen que
invertir nada en capacitación de agricultores.
Las ventajas de una organización empresarial se dan en que toda la operación está fuertemente
centrada en competitividad y rentabilidad. Los propietarios, por ello, tienen interés en la contratación
de un director profesional y un personal altamente calificado, y las decisiones se toman generalmente
de una manera rápida y flexible. Por supuesto, también hay ejemplos de empresas que no son
eficientes, competitivas o rentables. Por lo general, estas no permanecerán en el negocio por mucho
tiempo.
¿Qué estructura elegir?Debido a la tradicional desconfianza entre agricultores y compradores, es necesario buscar nuevas
formas de cooperar. Por desgracia, todavía hay recelos mutuos entre muchas empresas o empresarios
por un lado, y las organizaciones de agricultores y agencias de desarrollo, por el otro. Estas últimas
manejan un enfoque muy exclusivo hacia los agricultores. En vez de fomentar la colaboración con los
empresarios y las empresas, consideran que las organizaciones de agricultores deben hacerlo todo,
desde la producción hasta la exportación. Esa es una tarea muy difícil.
Por otro lado, las empresas tienden a centrarse demasiado en su propio beneficio y no en pagar a
los agricultores un buen precio. Como su negocio principal es el comercio, no pueden estar muy
familiarizados con la producción agrícola. Organizar a los agricultores, formarlos y guiarlos hacia los
métodos orgánicos, y la creación de sistemas de control interno que incluyan a los agricultores es
extraño para muchos empresarios.
Por lo tanto, es una cuestión de si uno debe participar en la agricultura y en el negocio de exportación.
Se trata de dos mundos muy diferentes, y se necesita un conjunto muy diferente de habilidades y modos de pensar. Hacer todo al mismo tiempo – organizar la producción, obtener la certificación,
mejorar la calidad, la transformación, la financiación, exportación, etc. - puede ser demasiado. Una
división razonable entre ambas tareas podría darse haciendo que la organización de productores
esté a cargo de la producción, la extensión, el SCI y acopio, y luego vender esta materia prima a
una empresa que se encargue de la financiación del comercio, el envasado, la comercialización y la
exportación. Además, algunas otras funciones, como la provisión de insumos, la gestión de la calidad
y la clasificación del primer nivel del producto también podrían ser cubiertas inicialmente por la
empresa, y luego transferirlas a la organización de agricultores. Una pregunta crucial aquí es ¿Quién
posee el certificado?, la empresa o la organización de productores?.
Cualquiera sea el tipo de organización que usted elija, asegúrese de que:• La gestión sea profesional y experimentada• Los asuntos financieros sean gestionados de manera profesional• La responsabilidad general del SCI esté claramente definida• Un personal calificado esté a cargo de las ventas y del marketing  

Fuente:
La Guía de Negocios OrgánicosDesarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultoresBo van Elzakker y Frank Eyhorn

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD Estilos de Pensamiento

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Estilos de Pensamiento:
Formas preferidas por las personas para usar sus habilidades intelectuales y enfocar problemas. De acuerdo con Robert Sternberg los estilos de pensamiento exhiben algunas características generales. Sostiene, en primer lugar, que se trata de disposiciones y no de capacidades. Dicho de otro modo, no son capacidades intelectual sino modos de utilizarlas. Agrega que las personas no siempre muestran los mismos estilos en todas las situaciones, y que estos difieren de una persona a otra por la intensidad con que los prefieren. Resultan de procesos socializadores y pueden ser enseñados. Su expresión depende del valor que se les asigne. Por último, estima que no pueden ser considerados ni buenos ni malos. Sternberg distingue trece estilos diferentes de pensamiento, y los caracteriza siguiendo un modo auto expresivo: Legislativo: 1. Cuando trabajo en un proyecto, me gusta planificar qué hacer y cómo hacerlo. 2. Me gustan aquellas tareas que me permiten hacer las cosas a mi modo. 3. Me gusta realizar tareas o abordar problemas que tienen poca estructura. Ejecutivo: 1. Me gustan las situaciones en las que queda claro el papel que debo interpretar o el modo en debo participar. 2. Me gusta seguir las instrucciones para resolver un problema. 3. Me gustan los proyectos que proporcionan una serie de pasos a seguir a fin de alcanzar la solución.
Judicial: 1. Me gusta analizar la conducta de las personas. 2. Me gustan los proyectos que me permiten evaluar el trabajo de otras personas. 3. Me gustan las tareas que me permiten expresar mis opiniones a otras personas. Monárquico: 1. Prefiero terminar una tarea antes de empezar otra. 2. Me gusta dedicar todo mi tiempo y energía a un proyecto, en lugar de dividir mi tiempo en varias actividades. 3. Me gusta dedicar muchas horas a una cosa sin que nada me distraiga. Jerárquico: 1. Al emprender una tarea, me gusta ante todo proponer una lista de cosas que se necesitan, para luego
asignarles un orden de prioridad. 2. Si me comprometo en una tarea, tengo claro el orden de prioridad en que se hará cada cosa 3. Al escribir, tiendo a enfatizar los puntos principales y quitar importancia a los menores. Oligárquico: 1. Cuando se plantean cuestiones que rivalizan en importancia, de algún modo intento abordarlas de manera simultánea. 2. A veces tengo dificultades para establecer las prioridades en la multiplicidad de cosas que es preciso conseguir que se hagan. 3. Al trabajar en un
proyecto, tiendo a considerar casi todos sus aspectos como igualmente importantes.
Anárquico: 1. Por lo general, cuando empiezo alguna tarea no organizo mis pensamientos previamente. 2. Cuando medito sobre una cuestión que me interesa, me gusta dejar que mi mente divague en cualquier sentido. 3. Al hablar acerca de cuestiones que me interesan, me gusta decir las cosas tal como se me ocurren, en lugar de organizar o censurar mis pensamientos. Global: 1. Me gusta realizar proyectos en los que no tengo que prestar demasiada atención a los detalles. 2. En cualquier obra escrita que realizo, me gusta hacer hincapié en el alcance y el contexto de mis ideas, es
decir, en su imagen general. 3. Habitualmente, cuando tomo decisiones, no presto demasiada atención a los detalles. Local: 1. Me gustan los problemas que requieren preocuparse de los detalles. 2. Al llevar a cabo una tarea no me siento satisfecho a menos que haya prestado gran atención a todos los detalles. 3. Cuando me pongo a escribir me gusta centrarme en una cosa y examinarla con detalle y por completo.
Internalizador: 1. Me gusta estar solo cuando trabajo en un problema. 2. Me gusta evitar situaciones en las que tengo que trabajar en grupo. 3. Para aprender sobre algún tema, me inclino por leer un libro bien escrito antes que participar en un grupo de discusión. Externalizador: 1. Antes de empezar un proyecto, me gusta discutir mis ideas con algunos amigos o colegas. 2. Me gusta trabajar con otros en lugar de hacer las cosas por mí mismo. 3. Me gusta hablar con las personas que me rodean de las ideas que se me ocurren y oír a los demás. Liberal: 1. Me gusta hacer las cosas de nuevas maneras, aunque no estoy seguro de que sean las mejores. 2. Me gusta evitar aquellas situaciones en las que se espera que haga cosas de acuerdo con cierto modo establecido. 3. Me siento a gusto con proyectos que me permiten poner a prueba modos no convencionales de hacer las cosas. Conservador: 1. Me gusta hacer las cosas de maneras que en el pasado ya se han demostrado como correctas. 2. Cuando estoy a cargo de algo, me aseguro de seguir los procedimientos que se han utilizado antes.
 3. Me gusta participar en situaciones en las que espero hacer las cosas de modo tradicional.


Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

Desarrollar la capacidad de gestión

La Guía de Negocios Orgánicos




Desarrollar la capacidad de gestión
La gestión de una empresa requiere de un conjunto de destrezas y habilidades que no pueden ser
desarrollados fácilmente por su cuenta. Un director ejecutivo de una empresa orgánica debe tener una
mentalidad empresarial y la capacidad de vender, pero al mismo tiempo debe ser capaz de comprender la situación de los agricultores. Él o ella debe ser capaz de manejar y entender los presupuestos y las cifras del negocio, reclutar personal y guiarlos, e interactuar con el mundo exterior.
Cuando el negocio se expande, nuevas capacidades de gestión son necesarias. La gestión de una pequeña empresa familiar requiere diferentes habilidades y experiencias que la gestión de una empresa que involucra a miles de agricultores. Asegúrese de que se desarrollen estas capacidades mientras el negocio crece, o contrate al personal adecuado con la experiencia necesaria, y delegue tareas.
Existen diversas formas para construir y mejorar su capacidad de gestión y el de su personal:
•• Asistir a entrenamientos administrativos
•• Obtener entrenamiento de una persona con experiencia
•• Hacer uso de los servicios de desarrollo empresarial
•• Intercambio con colegas de otras empresas
•• Exposiciones por otras empresas, participación en redes
•• Auto reflexión “aprender haciendo”
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Resumen de recomendaciones
•• Incluso si usted no tiene escrito un plan de negocios, es necesario tener las ideas bastante claras  sobre los principales elementos de su estrategia de negocio (organización, escala, los mercados, los costos e ingresos, las finanzas, etc.).
•• Si usted recibe asistencia para desarrollar un plan de negocios, asegúrese de que usted y su equipo
entiendan y apoyen lo que allí está escrito. El proceso de desarrollar un plan de negocios suele ser más importante que el propio documento.
•• Mantener la estructura organizativa de su negocio afinada, simple y eficaz. Defina claramente las
responsabilidades de los principales procesos, y anótelos.
•• Comience con algo pequeño y permanezca lo suficientemente concentrado como para ser capaz de
gestionar la operación y el riesgo financiero que conlleva, pero lo suficientemente grande como para
alcanzar volúmenes considerables en un período de tiempo razonable.
•• Planifique su negocio por etapas; expanda y diversifique después de haber alcanzado un primer punto de equilibrio.
•• Como es necesario un cierto grado de especialización para tener éxito, calcule detenidamente las
ventajas y desventajas de la diversificación de su negocio.
•• Calcule ingresos y costos durante un período de tiempo, a fin de evaluar si su empresa puede
eventualmente cubrir dichos gastos.
•• Asegúrese de no quedar temporalmente sin dinero en el transcurso del año. Planifique su flujo de
efectivo por adelantado, organice las finanzas a tiempo.
•• Asegúrese de tener cifras confiables y actualizadas en sus manos, que le proporcionen una visión
general de los aspectos centrales de su negocio.
•• Al final de la temporada o del año, compare los resultados efectivos con los planes. Analice los factores de costos y evalúe cómo su negocio puede ser más eficiente.
•• Limite su riesgo empresarial mediante la compra en finca a los agricultores, a un determinado precio, esto si usted tiene los contratos de venta respectivos para la mayoría de esta producción.
•• Asegúrese de que los responsables de la gestión de su negocio tengan las habilidades y experiencias necesarias.
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Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Enumeración

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Enumeración:
Ejercicio de creatividad muy conocido en el cual se pide realizar la lista más larga posible sobre un objeto de determinadas características. La extensión de la lista sería una muestra de fluidez (ver), la variedad de objetos incorporados indicaría flexibilidad (ver), la cantidad de objetos únicos, que no se repiten con otras listas, sería expresión de originalidad (ver).

Error:
La sinonimia del error es extensa. Incluye términos que van desde fallo, defecto o equivocación, hasta fraude, falsedad o engaño. Lo cierto es que se trata de un fenómeno muy común e inevitable de la experiencia humana. La primera y más importante de las difundidas leyes de Murphy dice que si algo puede fallar, fallará. Desde el punto de vista de los estudios sobre creatividad, ha sido objeto de una preocupación sistemática debido a que los procesos de búsqueda y en general los intentos por alcanzar la originalidad, frecuentemente tienen por resultado equivocaciones, fallos y frustraciones, en distintos grados de intensidad. Goethe dice que el hombre yerra precisamente mientras busca, porque cuando no se busca nada no se cometen errores.
En la práctica la única manera de no cometer errores es no hacer nada o al menos no hacer nada nuevo, pero salvo esta situación, invariablemente el error está presente en cualquier empresa humana. Esto en sí mismo no es negativo, distintos pensadores han hecho notar sus aspectos constructivos y provechosos, como un factor de progreso en el desarrollo del conocimiento o de perfección personal, cuando se lo asume en forma reflexiva. Saturnino de la Torre distingue cuatro direcciones semánticas o puntos cardinales del error: 1. Efecto destructivo: se entiende como un fallo irreversible y negativo atribuible a las fuerzas de la naturaleza, la acción del hombre o bien del azar.

2. Estímulo creativo: en este caso la falla o equivocación se convierte en fuente de nuevas indagaciones y en instrumento productivo. 3. Procedimiento constructivo: se convierte en un método de descubrimiento o verificación científica y transmisión didáctica. 4. Efecto distorsionador: adopta un significado negativo a través de numerosos vocablos que expresan resultados inaceptables.

Etapas del Proceso Creativo:
El filósofo John Dewey fue el primero en ofrecer un análisis riguroso de los actos del pensamiento, distinguiendo cinco niveles diferentes: 1. Encuentro con una dificultad. 2.
Localización y precisión de la misma. 3. Planteamiento de una posible solución. 4.
Desarrollo lógico del planteamiento propuesto. 5. Ulteriores observaciones y procedimientos experimentales. Esto ocurrió en 1910, y sólo tres años después el matemático Henri Poincaré propuso representar el proceso de la invención (ver) de manera muy semejante, pero a través de cuatro etapas sucesivas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Luego, en 1926, Graham Wallas recoge esta última conceptualización para caracterizar el proceso creativo en forma global,
generando con ello un marco de referencia casi obligado para abordar esta problemática. En la etapa de preparación se produce el reconocimiento de la existencia de alguna dificultad o desafío y se define el problema a resolver. A continuación viene una etapa de incubación en la que tienen lugar distintos procesos internos tanto de tipo consciente como inconsciente, un procesamiento activo de la información disponible, y la generación de numerosas relaciones destinadas a encontrar una respuesta. La iluminación es el momento en que luego de numerosas consideraciones y tanteos
frecuentemente insatisfactorios, se encuentra una solución. Finalmente, en la etapa de verificación se implementa y somete a prueba la solución encontrada.

Espacio de Apertura:
Expresión utilizada por Fernando Flores para referirse a un conjunto de prácticas que se utilizan para enfrentarse consigo mismo, con otras personas y con las cosas, a objeto de producir una red autónoma de significados.

Espejo Retrovisor:
Expresión propuesta por el filósofo de la tecnología Marshall McLuhan para referirse a las resistencias que surgen frente a los cambios. Según este autor cuando enfrentamos una situación nueva tendemos siempre a adherirnos a la textura y al sabor de los objetos del pasado más reciente. Miramos el presente en un espejo retrovisor, entramos al futuro retrocediendo.

Espíritu Emprendedor:
Ver emprendedor.

Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez