Negocios orgánicos Organizar los Productores Para el Mercado

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Negocios orgánicos
Organizar los Productores Para el MercadoTradicionalmente, los agricultores están organizados en cooperativas o grupos de agricultores como
una especie de sindicato, con el fin de negociar mejores precios, En las cadenas de valor orgánico, los
agricultores se organizan para la extensión, la certificación y la comercialización. Esto ayuda a que la
cadena de suministro sea más eficiente, lo que al final resulta mejor para todas las partes. Organización de productores versus un modelo empresarialLos productores pueden estar organizados de manera distinta en relación a la unidad que comercializa
sus productos. Pueden formar una cooperativa o un tipo similar de organización de productores que
toma la materia prima de los miembros individuales y se encarga de la comercialización. También
pueden estar organizados y contratados por una empresa o casa comercial que adquiere y vende el
producto. Ambas configuraciones tienen sus ventajas y desventajas (Tabla 8). Una tercera opción es
que los agricultores participen como accionistas de una empresa. 
 Una cooperativa de productores es una organización de comercialización que es propiedad de los agricultores, que son los miembros de la cooperativa. 
La administración y el personal contratado por la cooperativa organiza la producción, la extensión, el sistema de control interno y las ventas, y posiblemente también la transformación del producto. Como la cooperativa es la dueña de la certificación, es libre de vender al comprador que desee. La ventaja de una organización conformada por productores, es que los agricultores participan en la toma de decisiones (a través de la asamblea general y los representantes del consejo de administración) y que los beneficios de la operación les corresponden a ellos. Del mismo modo, en
caso de pérdidas, los agricultores se arriesgan a recibir menos pagos de lo que se había previsto.
una parte significativa a otros compradores (por lo menos la parte de baja calidad). También suelen
establecer vínculos con otras empresas que puedan ofrecerles un mejor precio, ya que no tienen que
invertir nada en capacitación de agricultores.
Las ventajas de una organización empresarial se dan en que toda la operación está fuertemente
centrada en competitividad y rentabilidad. Los propietarios, por ello, tienen interés en la contratación
de un director profesional y un personal altamente calificado, y las decisiones se toman generalmente
de una manera rápida y flexible. Por supuesto, también hay ejemplos de empresas que no son
eficientes, competitivas o rentables. Por lo general, estas no permanecerán en el negocio por mucho
tiempo.
¿Qué estructura elegir?Debido a la tradicional desconfianza entre agricultores y compradores, es necesario buscar nuevas
formas de cooperar. Por desgracia, todavía hay recelos mutuos entre muchas empresas o empresarios
por un lado, y las organizaciones de agricultores y agencias de desarrollo, por el otro. Estas últimas
manejan un enfoque muy exclusivo hacia los agricultores. En vez de fomentar la colaboración con los
empresarios y las empresas, consideran que las organizaciones de agricultores deben hacerlo todo,
desde la producción hasta la exportación. Esa es una tarea muy difícil.
Por otro lado, las empresas tienden a centrarse demasiado en su propio beneficio y no en pagar a
los agricultores un buen precio. Como su negocio principal es el comercio, no pueden estar muy
familiarizados con la producción agrícola. Organizar a los agricultores, formarlos y guiarlos hacia los
métodos orgánicos, y la creación de sistemas de control interno que incluyan a los agricultores es
extraño para muchos empresarios.
Por lo tanto, es una cuestión de si uno debe participar en la agricultura y en el negocio de exportación.
Se trata de dos mundos muy diferentes, y se necesita un conjunto muy diferente de habilidades y modos de pensar. Hacer todo al mismo tiempo – organizar la producción, obtener la certificación,
mejorar la calidad, la transformación, la financiación, exportación, etc. - puede ser demasiado. Una
división razonable entre ambas tareas podría darse haciendo que la organización de productores
esté a cargo de la producción, la extensión, el SCI y acopio, y luego vender esta materia prima a
una empresa que se encargue de la financiación del comercio, el envasado, la comercialización y la
exportación. Además, algunas otras funciones, como la provisión de insumos, la gestión de la calidad
y la clasificación del primer nivel del producto también podrían ser cubiertas inicialmente por la
empresa, y luego transferirlas a la organización de agricultores. Una pregunta crucial aquí es ¿Quién
posee el certificado?, la empresa o la organización de productores?.
Cualquiera sea el tipo de organización que usted elija, asegúrese de que:• La gestión sea profesional y experimentada• Los asuntos financieros sean gestionados de manera profesional• La responsabilidad general del SCI esté claramente definida• Un personal calificado esté a cargo de las ventas y del marketing  

Fuente:
La Guía de Negocios OrgánicosDesarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultoresBo van Elzakker y Frank Eyhorn

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD Estilos de Pensamiento

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD

Estilos de Pensamiento:
Formas preferidas por las personas para usar sus habilidades intelectuales y enfocar problemas. De acuerdo con Robert Sternberg los estilos de pensamiento exhiben algunas características generales. Sostiene, en primer lugar, que se trata de disposiciones y no de capacidades. Dicho de otro modo, no son capacidades intelectual sino modos de utilizarlas. Agrega que las personas no siempre muestran los mismos estilos en todas las situaciones, y que estos difieren de una persona a otra por la intensidad con que los prefieren. Resultan de procesos socializadores y pueden ser enseñados. Su expresión depende del valor que se les asigne. Por último, estima que no pueden ser considerados ni buenos ni malos. Sternberg distingue trece estilos diferentes de pensamiento, y los caracteriza siguiendo un modo auto expresivo: Legislativo: 1. Cuando trabajo en un proyecto, me gusta planificar qué hacer y cómo hacerlo. 2. Me gustan aquellas tareas que me permiten hacer las cosas a mi modo. 3. Me gusta realizar tareas o abordar problemas que tienen poca estructura. Ejecutivo: 1. Me gustan las situaciones en las que queda claro el papel que debo interpretar o el modo en debo participar. 2. Me gusta seguir las instrucciones para resolver un problema. 3. Me gustan los proyectos que proporcionan una serie de pasos a seguir a fin de alcanzar la solución.
Judicial: 1. Me gusta analizar la conducta de las personas. 2. Me gustan los proyectos que me permiten evaluar el trabajo de otras personas. 3. Me gustan las tareas que me permiten expresar mis opiniones a otras personas. Monárquico: 1. Prefiero terminar una tarea antes de empezar otra. 2. Me gusta dedicar todo mi tiempo y energía a un proyecto, en lugar de dividir mi tiempo en varias actividades. 3. Me gusta dedicar muchas horas a una cosa sin que nada me distraiga. Jerárquico: 1. Al emprender una tarea, me gusta ante todo proponer una lista de cosas que se necesitan, para luego
asignarles un orden de prioridad. 2. Si me comprometo en una tarea, tengo claro el orden de prioridad en que se hará cada cosa 3. Al escribir, tiendo a enfatizar los puntos principales y quitar importancia a los menores. Oligárquico: 1. Cuando se plantean cuestiones que rivalizan en importancia, de algún modo intento abordarlas de manera simultánea. 2. A veces tengo dificultades para establecer las prioridades en la multiplicidad de cosas que es preciso conseguir que se hagan. 3. Al trabajar en un
proyecto, tiendo a considerar casi todos sus aspectos como igualmente importantes.
Anárquico: 1. Por lo general, cuando empiezo alguna tarea no organizo mis pensamientos previamente. 2. Cuando medito sobre una cuestión que me interesa, me gusta dejar que mi mente divague en cualquier sentido. 3. Al hablar acerca de cuestiones que me interesan, me gusta decir las cosas tal como se me ocurren, en lugar de organizar o censurar mis pensamientos. Global: 1. Me gusta realizar proyectos en los que no tengo que prestar demasiada atención a los detalles. 2. En cualquier obra escrita que realizo, me gusta hacer hincapié en el alcance y el contexto de mis ideas, es
decir, en su imagen general. 3. Habitualmente, cuando tomo decisiones, no presto demasiada atención a los detalles. Local: 1. Me gustan los problemas que requieren preocuparse de los detalles. 2. Al llevar a cabo una tarea no me siento satisfecho a menos que haya prestado gran atención a todos los detalles. 3. Cuando me pongo a escribir me gusta centrarme en una cosa y examinarla con detalle y por completo.
Internalizador: 1. Me gusta estar solo cuando trabajo en un problema. 2. Me gusta evitar situaciones en las que tengo que trabajar en grupo. 3. Para aprender sobre algún tema, me inclino por leer un libro bien escrito antes que participar en un grupo de discusión. Externalizador: 1. Antes de empezar un proyecto, me gusta discutir mis ideas con algunos amigos o colegas. 2. Me gusta trabajar con otros en lugar de hacer las cosas por mí mismo. 3. Me gusta hablar con las personas que me rodean de las ideas que se me ocurren y oír a los demás. Liberal: 1. Me gusta hacer las cosas de nuevas maneras, aunque no estoy seguro de que sean las mejores. 2. Me gusta evitar aquellas situaciones en las que se espera que haga cosas de acuerdo con cierto modo establecido. 3. Me siento a gusto con proyectos que me permiten poner a prueba modos no convencionales de hacer las cosas. Conservador: 1. Me gusta hacer las cosas de maneras que en el pasado ya se han demostrado como correctas. 2. Cuando estoy a cargo de algo, me aseguro de seguir los procedimientos que se han utilizado antes.
 3. Me gusta participar en situaciones en las que espero hacer las cosas de modo tradicional.


Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

Desarrollar la capacidad de gestión

La Guía de Negocios Orgánicos




Desarrollar la capacidad de gestión
La gestión de una empresa requiere de un conjunto de destrezas y habilidades que no pueden ser
desarrollados fácilmente por su cuenta. Un director ejecutivo de una empresa orgánica debe tener una
mentalidad empresarial y la capacidad de vender, pero al mismo tiempo debe ser capaz de comprender la situación de los agricultores. Él o ella debe ser capaz de manejar y entender los presupuestos y las cifras del negocio, reclutar personal y guiarlos, e interactuar con el mundo exterior.
Cuando el negocio se expande, nuevas capacidades de gestión son necesarias. La gestión de una pequeña empresa familiar requiere diferentes habilidades y experiencias que la gestión de una empresa que involucra a miles de agricultores. Asegúrese de que se desarrollen estas capacidades mientras el negocio crece, o contrate al personal adecuado con la experiencia necesaria, y delegue tareas.
Existen diversas formas para construir y mejorar su capacidad de gestión y el de su personal:
•• Asistir a entrenamientos administrativos
•• Obtener entrenamiento de una persona con experiencia
•• Hacer uso de los servicios de desarrollo empresarial
•• Intercambio con colegas de otras empresas
•• Exposiciones por otras empresas, participación en redes
•• Auto reflexión “aprender haciendo”
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Resumen de recomendaciones
•• Incluso si usted no tiene escrito un plan de negocios, es necesario tener las ideas bastante claras  sobre los principales elementos de su estrategia de negocio (organización, escala, los mercados, los costos e ingresos, las finanzas, etc.).
•• Si usted recibe asistencia para desarrollar un plan de negocios, asegúrese de que usted y su equipo
entiendan y apoyen lo que allí está escrito. El proceso de desarrollar un plan de negocios suele ser más importante que el propio documento.
•• Mantener la estructura organizativa de su negocio afinada, simple y eficaz. Defina claramente las
responsabilidades de los principales procesos, y anótelos.
•• Comience con algo pequeño y permanezca lo suficientemente concentrado como para ser capaz de
gestionar la operación y el riesgo financiero que conlleva, pero lo suficientemente grande como para
alcanzar volúmenes considerables en un período de tiempo razonable.
•• Planifique su negocio por etapas; expanda y diversifique después de haber alcanzado un primer punto de equilibrio.
•• Como es necesario un cierto grado de especialización para tener éxito, calcule detenidamente las
ventajas y desventajas de la diversificación de su negocio.
•• Calcule ingresos y costos durante un período de tiempo, a fin de evaluar si su empresa puede
eventualmente cubrir dichos gastos.
•• Asegúrese de no quedar temporalmente sin dinero en el transcurso del año. Planifique su flujo de
efectivo por adelantado, organice las finanzas a tiempo.
•• Asegúrese de tener cifras confiables y actualizadas en sus manos, que le proporcionen una visión
general de los aspectos centrales de su negocio.
•• Al final de la temporada o del año, compare los resultados efectivos con los planes. Analice los factores de costos y evalúe cómo su negocio puede ser más eficiente.
•• Limite su riesgo empresarial mediante la compra en finca a los agricultores, a un determinado precio, esto si usted tiene los contratos de venta respectivos para la mayoría de esta producción.
•• Asegúrese de que los responsables de la gestión de su negocio tengan las habilidades y experiencias necesarias.
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Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD - Enumeración

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Enumeración:
Ejercicio de creatividad muy conocido en el cual se pide realizar la lista más larga posible sobre un objeto de determinadas características. La extensión de la lista sería una muestra de fluidez (ver), la variedad de objetos incorporados indicaría flexibilidad (ver), la cantidad de objetos únicos, que no se repiten con otras listas, sería expresión de originalidad (ver).

Error:
La sinonimia del error es extensa. Incluye términos que van desde fallo, defecto o equivocación, hasta fraude, falsedad o engaño. Lo cierto es que se trata de un fenómeno muy común e inevitable de la experiencia humana. La primera y más importante de las difundidas leyes de Murphy dice que si algo puede fallar, fallará. Desde el punto de vista de los estudios sobre creatividad, ha sido objeto de una preocupación sistemática debido a que los procesos de búsqueda y en general los intentos por alcanzar la originalidad, frecuentemente tienen por resultado equivocaciones, fallos y frustraciones, en distintos grados de intensidad. Goethe dice que el hombre yerra precisamente mientras busca, porque cuando no se busca nada no se cometen errores.
En la práctica la única manera de no cometer errores es no hacer nada o al menos no hacer nada nuevo, pero salvo esta situación, invariablemente el error está presente en cualquier empresa humana. Esto en sí mismo no es negativo, distintos pensadores han hecho notar sus aspectos constructivos y provechosos, como un factor de progreso en el desarrollo del conocimiento o de perfección personal, cuando se lo asume en forma reflexiva. Saturnino de la Torre distingue cuatro direcciones semánticas o puntos cardinales del error: 1. Efecto destructivo: se entiende como un fallo irreversible y negativo atribuible a las fuerzas de la naturaleza, la acción del hombre o bien del azar.

2. Estímulo creativo: en este caso la falla o equivocación se convierte en fuente de nuevas indagaciones y en instrumento productivo. 3. Procedimiento constructivo: se convierte en un método de descubrimiento o verificación científica y transmisión didáctica. 4. Efecto distorsionador: adopta un significado negativo a través de numerosos vocablos que expresan resultados inaceptables.

Etapas del Proceso Creativo:
El filósofo John Dewey fue el primero en ofrecer un análisis riguroso de los actos del pensamiento, distinguiendo cinco niveles diferentes: 1. Encuentro con una dificultad. 2.
Localización y precisión de la misma. 3. Planteamiento de una posible solución. 4.
Desarrollo lógico del planteamiento propuesto. 5. Ulteriores observaciones y procedimientos experimentales. Esto ocurrió en 1910, y sólo tres años después el matemático Henri Poincaré propuso representar el proceso de la invención (ver) de manera muy semejante, pero a través de cuatro etapas sucesivas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Luego, en 1926, Graham Wallas recoge esta última conceptualización para caracterizar el proceso creativo en forma global,
generando con ello un marco de referencia casi obligado para abordar esta problemática. En la etapa de preparación se produce el reconocimiento de la existencia de alguna dificultad o desafío y se define el problema a resolver. A continuación viene una etapa de incubación en la que tienen lugar distintos procesos internos tanto de tipo consciente como inconsciente, un procesamiento activo de la información disponible, y la generación de numerosas relaciones destinadas a encontrar una respuesta. La iluminación es el momento en que luego de numerosas consideraciones y tanteos
frecuentemente insatisfactorios, se encuentra una solución. Finalmente, en la etapa de verificación se implementa y somete a prueba la solución encontrada.

Espacio de Apertura:
Expresión utilizada por Fernando Flores para referirse a un conjunto de prácticas que se utilizan para enfrentarse consigo mismo, con otras personas y con las cosas, a objeto de producir una red autónoma de significados.

Espejo Retrovisor:
Expresión propuesta por el filósofo de la tecnología Marshall McLuhan para referirse a las resistencias que surgen frente a los cambios. Según este autor cuando enfrentamos una situación nueva tendemos siempre a adherirnos a la textura y al sabor de los objetos del pasado más reciente. Miramos el presente en un espejo retrovisor, entramos al futuro retrocediendo.

Espíritu Emprendedor:
Ver emprendedor.

Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

Empresas Orgánicas - Estructuras administrativas y capacidad

Estructuras administrativas y capacidad
Las empresas orgánicas comienzan a menudo con una estructura muy pequeña, posiblemente como la
gestión de una sola persona (hombre o mujer). Aun cuando contratan personal, muchos empresarios
insisten en tomar todas las decisiones. Las cooperativas de productores en cambio tienden a involucrar un gran número de personas en la toma de decisiones. Esto puede bloquear el desarrollo del negocio.
En ambos casos, la alta gerencia tiene que estar dispuesta a delegar la responsabilidad a la gerencia media. Tanto un empresario, como un órgano de gobierno cooperativo, determinarán si movilizan el
negocio de un tamaño pequeño a uno mediano si son capaces de delegar responsabilidades.
Estructuras de gestión eficientes
Las estructuras administrativas deben ser diseñadas de tal forma que las decisiones puedan ser tomadas de manera informada y oportuna, y al mismo tiempo, garantizar que las personas involucradas en el negocio puedan sentir que sus opiniones son tomadas en consideración. Las cooperativas agrícolas tienden a mantener una gran cantidad de poder de decisión en la asamblea general y en la junta de directores que eligen. Las decisiones a veces necesitan ser tomadas en un corto tiempo, para aprovechar una oportunidad, o para evitar dejar de cumplir con un contrato. El director ejecutivo y el gerente de ventas, necesitan tener mandato suficiente para decidir sobre cuestiones más operativas.
Cuando cada decisión, cada letra bancaria, tiene que ser firmada por una horda de personas, esto no
refleja positivamente la idea de cooperación.
Por el otro lado la estructura de gestión debe garantizar que las fuerzas ejecutivas informen al órgano
de gobierno de una manera transparente y responsable. El órgano rector debe garantizar que la
gestión del negocio sea administrado de acuerdo con sus principios fundamentales, y que no exista
fraude o corrupción.
Gestión profesional.
Ser profesional significa ser honesto y digno de confianza. Comprometerse sólo con aquello que se
puede cumplir y ajustarse a sus compromisos. El mercado es pequeño, usted se sorprenderá de la
cantidad de información que es intercambiada entre los operadores que compiten entre sí. Al asistir a
las empresas existentes en la búsqueda de nuevos mercados no es raro escuchar “Oh no, gracias, por
favor no con este!” o similares. Es muy difícil cambiar esa imagen.
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Criterio de empresarios o administradores exitosos de negocios orgánicos:
•• Mente abierta, flexible y determinada
•• Capaz de escuchar, deseoso de aprender
•• Bueno en mantener una visión general de las finanzas
•• Buen comunicador/a
•• Sentido del mercado, reaccionar para cambiar requerimientos, innovador/a
•• Buen administrador/a de negocios, organizado/a
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Sus clientes esperan que usted sea profesional. Eso significa que usted tiene que tener, o conseguir
una buena administración, una membresía funcional o un sistema de accionistas, los controles y
balances adecuados, las cuentas anuales auditadas por una organización de renombre, y los productos
entregados a tiempo con la misma calidad que la muestra.
El profesionalismo de su negocio también debe reflejarse en la manera en que se presenta usted
mismo: su material impreso y el sitio web, su forma de comunicación empresarial, y la manera de
interactuar con los clientes.

Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

Enfoque Inspiracional - Romántico

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad

Enfoque Inspiracional - Romántico:
La psicóloga Margaret Boden sostiene que existen muchas creencias populares que tienden a considerar la creatividad como un fenómeno inexplicable para el científico.
Más aún, tienden a interpretar que la comprensión científica es una amenaza y hasta una devaluación. Dos enfoques muy difundidos, el enfoque inspiracional y el enfoque romántico, se sustentan precisamente en el rechazo de los intentos de comprensión científica, que se califican de reduccionistas, y en destacar la ininteligibilidad del fenómeno como su característica más saliente. El primero de ellos ve la creatividad como algo esencialmente misterioso, incluso sobrehumano o divino. El segundo considera la creatividad como un hecho excepcional, no enseñable, producto de
factores relativamente misteriosos como la intuición (ver).

Ensayo y Error:
Según el epistemólogo Karl Popper este es el procedimiento básico de la ciencia, al cual denomina también conjeturas y refutaciones. Consiste en formular teorías y luego someterlas a contrastaciones cada vez más exigentes. En caso de que las teorías resulten refutadas, se las reemplaza hasta dar con alguna que salga airosa de estos distintos procesos de refutación. Popper sostiene que la ciencia es una actividad superior precisamente porque es capaz de criticar sistemáticamente sus errores. Este
procedimiento autorrectivo de ensayar y errar tiene una validez mayor y un alcance más amplio, dado que es el procedimiento fundamental mediante el cual las especies vivientes enfrentan los desafíos que les impone su entorno.

Envejecimiento Creativo:
Ha existido bastante discusión entre los especialistas acerca de la relación entre edad y creatividad. Los primeros estudios en esta materia mostraban la creatividad como un fenómeno centrado en la juventud y edad adulta, con su mejor momento hacia la tercera década de la vida. Sin embargo, otras investigaciones más detalladas han abierto perspectivas diferentes. En las humanidades, concretamente, el número de aportes creativos parece mantenerse estable entre los treinta y los sesenta años, y aún por sobre esa edad. La tendencia es similar en las ciencias, y sólo en las artes se verifica un brusco descenso tras los sesenta años. Estudios recientes indican que con la edad se mantiene no sólo la cantidad, sino también la calidad de la producción creativa. Es un hecho que algunas obras memorables en la carrera de algunas personas han surgido en sus años finales, como en los casos de Leonardo da Vinci, Giuseppe Verdi, Frank Lloyd Wright, Miguel Ángel o Thomas Alva Edison. Las cosas que las personas mayores pueden realizar no están determinadas solamente por las limitaciones propias del envejecimiento biológico, sino también por las actitudes personales y las
oportunidades sociales relativas a la vejez. Existen muchas evidencias para mostrar que la longevidad, la salud, el rendimiento físico y los logros sociales en la vejez, pueden mejorar notablemente adoptando los valores y las conductas apropiadas. En muchos casos la energía de sujetos creativos está fuertemente auto controlada y no depende del calendario. La psicóloga Ellen Langer concretamente relaciona la mentalidad abierta (ver) con la disminución del riesgo de depresión en la vejez.


Fuente:  DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez

GUÍA DE NEGOCIOS ORGÁNICOS El manejo de los riesgos

GUÍA DE NEGOCIOS ORGÁNICOS
El manejo de los riesgos
La ejecución de una actividad orgánica implica ciertos aspectos operativos, financieros y riesgos de
mercado (Tabla 7). Hacer negocios significa asumir, conocer y administrar riesgos. Es necesario una
planificación realista, que tenga en cuenta que los volúmenes efectivos pueden llegar a ser más bajos,
mayores costos y encontrar el mercado menos sensible de lo que esperaba. La tabla 7 expone algunas
formas en la que estos riesgos pueden ser mitigados hasta cierto punto. Una simple regla dice: Cuanto
más alto sea el riesgo, mayor es el margen que se necesita obtener.
Gestión de riesgos del precio
La mayoría de los empresarios tienen pedidos o contratos fijos antes de que empiece la temporada.
Dentro del contrato, el precio puede mantenerse fijo o dejarse abierto. Es posible que desee estar
seguro de que cerró el negocio por un determinado volumen, pero si usted ha fijado un precio de
compra a futuro, tanto usted como el comprador pueden ganar o perder con los movimientos del
mercado o del tipo de cambio.
Algunos empresarios parecen esperar por el mejor precio posible, son de hecho especuladores. Muy
rara vez obtienen el mejor precio y con frecuencia no permanecen mucho tiempo en el mercado. No
sólo pueden perjudicar a los productores a quienes compran, sino que también pueden distorsionar el
mercado orgánico en general para el respectivo producto. Es una mejor política el sentirse satisfecho
con un salario justo por su esfuerzo, pues usted no conseguirá esto asumiendo grandes riesgos.
Los empresarios tienen que estimar tanto el precio al cual van a comprar, como el precio por el cual
van a vender. Tanto el mercado local como el mundial cambian y los tipos de cambios fluctúan. Esto
puede ser positivo o negativo, es un riesgo. El riesgo es limitado, si usted vende “back to back” (se
refiere uno a continuación de otro). Sólo se compra a un precio determinado en finca cuando ya se
tiene un contrato cerrado y a un precio de venta establecido con el comprador. La orden es comprar
200 toneladas, posiblemente 250, el comprador y el vendedor están en contacto semanal, debaten y
acuerdan cuál será el mejor momento para cumplir con la orden. Usted “bloquea” el precio, la semana que viene compra.
Sin embargo, la mayoría de las empresas que trabajan con productos no perecederos no sólo venden
durante la temporada de cosecha. Usted debe comprar productos que se mantengan en stock para
entregar a finales de año. Así, usted puede quedarse “corto de stock” (si tiene más contratos que
productos en stock), o quedarse con “exceso de stock” (tiene más en almacén del que ha vendido). Es
muy peligroso que se comprometa a vender más de lo que tiene en stock, puede hasta perder a sus
compradores. Por otro lado, si desea expandir, y espera más órdenes de pedido, usted puede decidir
quedarse con un exceso en el stock. En ambos casos, está jugando con fuego! Una de las estrategias
principales para limitar el riesgo consiste en limitar la cantidad por el cual usted podría quedarse
corto o con exceso de stock.
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Posibles riesgos Medidas para mitigar los riesgos
Riesgos operacionales
Condiciones climáticas o plagas que
afectan el rendimiento de la cosecha
Proveer soluciones técnicas a los agricultores, calcular con cuidado los escenarios, manejar diferentes cultivos a la vez
Los agricultores venden su producción a otros compradores
Ofrecer a los agricultores precios atractivos y pagos inmediatos, construir lealtad al involucrar a los agricultores en su negocio. Tratar de entender como están compitiendo los otros compradores y si es temporal o permanente.
Robos Rentar una tienda con puertas y cerraduras apropiadas, tener guardias de seguridad.
Deterioro de la calidad durante el almacenamiento (infestación de insectos, moho, etc.)
Elegir condiciones de almacenamiento apropiadas, mantener el lugar limpio, y mantener las ventanas secas y enmalladas. Controlar plagas con trampas. Efectuar muestreo de productos constantemente y controles.
Productos que se humedecen, se ensucian, o se dañan durante el transporte
Utilizar servicios de transportes confiables. Asegurarse de que el transporte este limpio,
que nada este cargado demás, solicitar que usted sea notificado inmediatamente en caso
de accidente o avería.
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Productos que se dañan o se pierden durante un cargamento de exportación
Asegúrese de que el contenedor está correctamente distribuido en su carga (tome
fotografías).
Asegúrese de que el cargamento está asegurado por el importador (si la venta es FOB) o
por usted (si la venta es CIF).
Riesgos Financieros
Pagos de agricultores que desaparecen en el camino
Maneje los pagos a través de cuentas bancarias, comprometa a la organización de agricultores para manejar los pagos.
Los márgenes no son suficientes para cubrir los costos operacionales
Incremente la eficiencia, reduzca los costos de producción por unidad. Calcule el margen
para gastos imprevistos y considere márgenes suficientes para las metas.
Ningún préstamo puede ser obtenido para mantener el flujo de caja
Organice préstamos comerciales a tiempo, acuerde con los agricultores y clientes en que momento los pagos necesitan ser efectuados.
El comprador no paga, o paga menos después de recibir el producto
Conozca y confíe en su cliente (historial), trabaje con FOB, Letras de Crédito, CED (Contra entrega de documentos) con su banco preferido. Envíe muestras correctas, maneje buenos acuerdos para manejar descuentos.
Riesgos de Mercado
La demanda disminuye, no puede encontrar comprador
Verifique las tendencias del mercado antes de cerrar el contrato, diversifique su negocio.
Examine el mercado local o regional, busque almacenamiento.
Los clientes que no hacen honor al contrato y no adquieren el volumen acordado.
Construya fuertes alianzas, negocie sólidos contratos, arregle alternativas, aún con el comprador que no haya comprado.
Los competidores ofrecen el producto a un precio más bajo o de mejor calidad.
Trabaje continuamente para reducir costos de producción y mejorar la calidad. Sea más confiable que la competencia.
Cuando esa situación sea estructural, cambie de enfoque, diversifique.
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Incremento repentino en los precios locales
Comuníquese con los compradores a buen tiempo. Decidan juntos si acuerdan o cancelan el contrato.
Precios de venta por escasez del producto
Pague a los agricultores en dos cuotas (ver capítulo 7.5), el segundo pago depende del precio de venta realizado.
Fluctuaciones del tipo de cambio
Negocie precios de venta en moneda local o en una moneda relativamente estable (por
ejemplo Euro), venta “back to back“ (véase siguiente párrafo).
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Tabla 7: Los posibles riesgos asociados a la gestión de un negocio orgánico y las medidas para mitigarlos.
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Fuente:  La Guía de Negocios Orgánicos
Desarrollar cadenas de valor sostenibles
con pequeños agricultores
Bo van Elzakker y Frank Eyhorn

Recopilación de negocios rentables

Recopilación de negocios rentables y mínima inversión necesaria. Las mejores ideas de negocio para obtener inspiración. En ocasiones buscamos ideas para iniciar una empresa, una hoja de ruta; este vídeo es lo que estabas buscando. Negocios de todo tipo con dos cosas en común: ofrecen alta rentabilidad y requieren poco capital para empezar. NO te lo puedes perder.

DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD Ejercicios de Creatividad

 DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Ejercicios de Creatividad:
Genéricamente se designan como ejercicios de creatividad a una serie de actividades simples de carácter lúdico, destinadas poner a prueba a las personas, en forma individual o colectiva, en algún aspecto propio de la creatividad, como fluidez, flexibilidad, originalidad o conectividad (ver). Ejercicios de este tipo muy conocidos y de fácil aplicación, son enumeración y usos no habituales (ver). El especialista Mauro Rodríguez les asigna gran importancia en el desarrollo de la creatividad. Afirma que un buen repertorio de ejercicios puede cumplir los siguiente objetivos: 1. Aumentar la
capacidad para producir nuevas ideas. 2. Mejorar la capacidad de aplicar y utilizar nuevas ideas. 3. Adoptar un enfoque innovador, superando la resignación y la rutina. 4.
Romper patrones de pensamiento esteriotipados y rígidos. 5. Interactuar satisfactoriamente con el entorno, resolviendo problemas y tomando decisiones adecuadas. 6. Adquirir la capacidad de pensar en términos de proceso, ir al interior de las cosas y no quedarse en la superficie. 7. Desarrollar técnicas para afrontar situaciones difíciles y aparentemente insolubles.

Elaboración:
Capacidad para desarrollar un proyecto hasta sus más finos detalles, con diversidad de implicaciones y consecuencias. Muchos sostienen que la elaboración debe ser incluida en la lista de indicadores básicos de pensamiento creativo (ver).

Emancipación:
Ver intereses de conocimiento.

Empatía:
Concepto popularizado por la psicología humanista para expresar un estado en el cual una persona penetra en el mundo de otra. Significa vivir temporalmente su vida, advertir cómo siente y piensa, aproximarse a sus percepciones, sus gustos, sus valores.
La empatía consiste en aceptar sin enjuiciar, por tanto, empatizar significa comprender, aceptar, pero en ningún caso emitir juicios diagnósticos, estimativos o valóricos.

Emprendedor:
Equivale a considerar el mundo que nos rodea como algo que jamás alcanza su forma definitiva, de manera que siempre hay espacio para nuevas proposiciones y permanentemente queda mucho por hacer. Este concepto surgió desde el ámbito de los negocios, en donde emprendedor se define como alguien que dedica el tiempo y esfuerzo necesarios para crear algo diferente, con valor, asumiendo los riesgos financieros, físicos y sociales involucrados, a fin de lograr resultados en términos de satisfacción personal y monetaria. Se habla también de espíritu emprendedor.

Empresa:
Los caballeros andantes de la Edad Media tenían por costumbre pintar en sus escudos unas figuras, verdaderos designios, que se llamaban empresas. En cada caso era un símbolo enigmático para los demás, puesto que su significado solamente era conocido por el autor. Ayudaba a trazar el camino, orientar la marcha, y por sobre todo dar sentido a la existencia del caballero. Contemporáneamente, la palabra ha tomado otros significados, pero desde la perspectiva de la creatividad reparar en su raíz nos permite apuntar sobre un aspecto esencial de todo propósito con el cual se adquiere un compromiso fundamental. En la actualidad es habitual hablar de emprendedor o espíritu emprendedor (ver).

Fuente: DICCIONARIO DE LA CREATIVIDAD
Conceptos y Expresiones Habituales de los Estudios Sobre Creatividad
Ricardo López Pérez